—215

با توجه به سازماندهی مجدد و وسیع فرآیندها و ساختارهای کسب وکار و همچنین دنیای در حال تغییر صنعت، مفهوم زنجیره تامین و مدیریت آن از اهمیت خاصی برخوردار شده است. در این رویکرد سازمان‌ها به جای اینکه مجبور باشند در تمامی زمینه‌ها بهترین عملکرد را داشته باشند، می‌توانند از توانمندی‌های محوری سایر سازمان‌ها به منظور بهینه‌سازی قابلیت‌ها و افزایش اثربخشی خود بهره گرفته و سطح رضایتمندی مشتریان را ارتقاء دهند. بر این اساس یکی از چالش‌هایی که مسئولین مرتبط با امور لجستیک و زنجیره تامین در شرکت‌ها با آن روبرو هستند، نحوه شناسایی مشکلات موجود در حوزه لجستیک و زنجیره تامین است. با شناسایی این شکاف‌ها و ارائه پروژه‌های بهبود، می‌توان زنجیره تامین شرکت را تقویت کرده و آن را بهبود داد. در این رساله یک رویکرد نوین مبتنی بر فعالیت‌های مدل APQC جهت شناسایی عارضه‌های موجود در زنجیره تامین ارائه شده است. با بکارگیری استاندارد حداقل نیازمندی‌های زنجیره تامین (CSCMP) برای هر کدام از این فعالیت‌ها جهت شناسایی عارضه‌ها و استفاده از مدل خودارزیابی MMOG/LE برای اولویت‌بندی آنها، می‌توان این شکاف‌ها را تجزیه و تحلیل نمود و بر اساس رتبه بدست آمده، پروژه‌های بهبودی ارائه داد. در نهایت جهت پیاده سازی مدل پیشنهادی از یک مطالعه موردی در شرکت دارویی استفاده شده است.
کلمات کلیدی: عارضه‌یابی، زنجیره تامین، مدل طبقه‌بندی فرآیندی APQC، استاندارد حداقل نیازمندی‌های زنجیره تامین.
فهرست مطالب
عنوان صفحه TOC o "1-4" h z u
فصل 1 کلیات پژوهش‌ PAGEREF _Toc412477123 h 11-1 مقدمه PAGEREF _Toc412477124 h 21-2 اهمیت موضوع پژوهش PAGEREF _Toc412477125 h 31-3 مفروضات و اهداف پژوهش PAGEREF _Toc412477126 h 41-4 مراحل انجام پژوهش PAGEREF _Toc412477127 h 51-5 ساختار پایان‌نامه PAGEREF _Toc412477128 h 6فصل 2 مروری بر ادبیات پژوهش PAGEREF _Toc412477129 h 82-1 مقدمه PAGEREF _Toc412477130 h 92-2 زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477131 h 92-3 مدیریت زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477132 h 102-3-1 مولفه‌های اصلی مدیریت زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477133 h 112-3-2 اندازه‌گیری و ارزیابی زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477134 h 122-3-3 ضرورت اندازه‌گیری عملکرد در یک زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477135 h 142-3-3-1 عدم وجود یک روش متعادل PAGEREF _Toc412477136 h 142-3-3-2 عدم تمایز مشخص بین معیارها در سطوح استراتژیکی، تاکتیکی و عملیاتی PAGEREF _Toc412477137 h 142-4 عارضه‌یابی زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477138 h 152-4-1 تاریخچه عارضه‌یابی زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477139 h 172-5 شاخص‌ها و معیارهای عملکرد در یک زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477140 h 192-5-1 مقالات اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477141 h 212-5-2 مدل‌های مدیریت و ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc412477142 h 292-5-2-1 مدل مرجع عملیات زنجیره تامین (SCOR) PAGEREF _Toc412477143 h 312-5-2-2 مدل GSCF PAGEREF _Toc412477144 h 362-5-2-3 مدل CPFR PAGEREF _Toc412477145 h 372-5-2-4 مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) PAGEREF _Toc412477146 h 392-5-2-5 مدل APQC PAGEREF _Toc412477147 h 422-5-3 روش‌های عارضه‌یابی زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477148 h 442-5-3-1 روش جستجوی سریع PAGEREF _Toc412477149 h 472-5-3-2 روش تعیین ارزش مشتری PAGEREF _Toc412477150 h 532-5-3-3 روش MMOG/LE PAGEREF _Toc412477151 h 562-5-3-4 روش لامبرت PAGEREF _Toc412477152 h 632-5-3-5 روش CSCMP PAGEREF _Toc412477153 h 662-5-4 جمع بندی روش‌های عارضه‌یابی مطرح PAGEREF _Toc412477154 h 69فصل 3 معرفی شرکت مورد کاوی (شرکت داروسازی ایران داروک) PAGEREF _Toc412477155 h 713-1 مقدمه PAGEREF _Toc412477156 h 723-2 کلیات شرکت PAGEREF _Toc412477157 h 733-3 معرفی اجمالی شرکت PAGEREF _Toc412477158 h 753-3-1 بخش کنترل کیفیت PAGEREF _Toc412477159 h 763-3-2 تضمین کیفیت PAGEREF _Toc412477160 h 783-3-3 آزمایشگاه تحقیق و توسعه PAGEREF _Toc412477161 h 803-3-4 برنامه‌ریزی و انبار PAGEREF _Toc412477162 h 813-3-5 فناوری و اطلاعات PAGEREF _Toc412477163 h 823-3-6 فنی و مهندسی PAGEREF _Toc412477164 h 833-3-7 تولید PAGEREF _Toc412477165 h 833-3-8 امور اداری و منابع انسانی PAGEREF _Toc412477166 h 843-3-9 بازرگانی و پشتیبانی PAGEREF _Toc412477167 h 853-3-10 بازاریابی و فروش PAGEREF _Toc412477168 h 853-4 شناسایی فرآیندهای مرتبط با زنجیره تامین PAGEREF _Toc412477169 h 863-5 جریان مواد و اطلاعات PAGEREF _Toc412477170 h 893-6 جمع بندی PAGEREF _Toc412477171 h 90فصل 4 معرفی روش پیشنهادی برای عارضه‌یابی زنجیره تامین و بهبود آن PAGEREF _Toc412477172 h 914-1 انتخاب هسته مدل پیشنهادی PAGEREF _Toc412477173 h 924-2 استخراج نیازمندی‌ها PAGEREF _Toc412477174 h 944-3 طراحی پرسش‌نامه PAGEREF _Toc412477175 h 964-4 اجرای مصاحبه‌ها PAGEREF _Toc412477176 h 1014-5 نتایج مصاحبه‌ها PAGEREF _Toc412477177 h 1034-6 متن کاوی عارضه‌ها PAGEREF _Toc412477178 h 1204-7 پروژه‌های بهبود PAGEREF _Toc412477179 h 1244-8 اولویت‌بندی پروژه‌های بهبود PAGEREF _Toc412477180 h 1334-8-1 معیارهای اولویت‌بندی PAGEREF _Toc412477181 h 1334-8-2 پرومتی PAGEREF _Toc412477182 h 1344-8-3 نتایج اولویت‌بندی PAGEREF _Toc412477183 h 1414-9 جمع بندی PAGEREF _Toc412477184 h 145فصل 5 جمع بندی و پیشنهاد تحقیقات آتی PAGEREF _Toc412477185 h 1475-1 نتایج بدست آمده PAGEREF _Toc412477186 h 1485-2 زمینه‌های تحقیقاتی PAGEREF _Toc412477187 h 151منابع PAGEREF _Toc412477188 h 152پیوست الف: نتایج پرسش‌نامه PAGEREF _Toc412477189 h 157پیوست ب: شمایی از محیط نرم‌افزار پرومتی PAGEREF _Toc412477190 h 181
فهرست جداول
عنوان صفحه
TOC h z c "جدول" جدول ‏21: تقسیم بندی روش‌های ارزیابی عملکرد از سه دیدگاه PAGEREF _Toc412478635 h 30جدول ‏22: فرآیندهای سطح 2 مدل SCOR PAGEREF _Toc412478636 h 34جدول ‏23: فرآیند 9 مرحله‌ای CPFR PAGEREF _Toc412478637 h 38جدول ‏24: اطلاعات کمی موردنیاز از پایگاه‌های داده در متد Quick Scan PAGEREF _Toc412478638 h 51جدول ‏25: فصل ها و موضوعات ارائه شده در هر فصل مربوط به مدل MMOG/LE PAGEREF _Toc412478639 h 59جدول ‏26: نمونه‌ای از بندهای استاندارد حداقل نیازمندی‌های CSCMP PAGEREF _Toc412478640 h 69جدول ‏27: مقایسه‌ی بین روش‌های عارضه‌یابی زنجیره تامین مطرح PAGEREF _Toc412478641 h 70جدول ‏31: مدت زمان اجرای مصاحبه نوع اول برای شناسایی بخش‌های مختلف شرکت PAGEREF _Toc412478642 h 76جدول ‏32: ریزفرآیندهای مربوط به زنجیره تامین در شرکت ایران داروک PAGEREF _Toc412478643 h 88جدول ‏41: تعدا نیازمندی‌ها استخراج شده برای هر کدام از گروه‌های مورد مطالعه PAGEREF _Toc412478644 h 95جدول ‏42: دسته بندی نیازمندی‌ها بر اساس شدت بحرانی بودن PAGEREF _Toc412478645 h 99جدول ‏43: رمان اجرای مصاحبه برای هر کدام از گروه‌های مورد مطالعه PAGEREF _Toc412478646 h 101جدول ‏44: عارضه‌های استخراج شده PAGEREF _Toc412478647 h 103جدول ‏45: تعداد فراوانی انواع عارضه های شناسایی شده در شرکت PAGEREF _Toc412478648 h 117جدول ‏46: رتبه بحرانی بودن گروه‌های مورد مطالعه PAGEREF _Toc412478649 h 118جدول ‏47: دو نمونه متن کاوی مبتنی بر مفهوم برای عارضه های استخراج شده PAGEREF _Toc412478650 h 122جدول ‏48: پروژه های بهبود معرفی شده جهت حذف عارضه ها PAGEREF _Toc412478651 h 124جدول ‏49: ورن نرمال شده معیارها جهت اولویت بندی PAGEREF _Toc412478652 h 142جدول ‏410: رتبه بندی 31 طرح پیشنهادی که بیش از یک عارضه را برطرف می کنند PAGEREF _Toc412478653 h 142

فهرست شکل‌ها
عنوان صفحه
TOC h z c "شکل" شکل ‏11: ساختار کلی پایان‌نامه PAGEREF _Toc412479026 h 7شکل ‏21: فرآیندهای سطح یک مدل SCOR PAGEREF _Toc412479027 h 33شکل ‏22: مدل GSCF PAGEREF _Toc412479028 h 37شکل ‏23 : چارچوب BSC PAGEREF _Toc412479029 h 41شکل ‏24: چارچوب طبقه بندی فرآیندی در مدل APQC PAGEREF _Toc412479030 h 43شکل ‏25: فازهای اصلی اجرای متدولوژی Quick Scan PAGEREF _Toc412479031 h 49شکل ‏26: سلسله مراتب ارزش PAGEREF _Toc412479032 h 54شکل ‏27: نمونه‌ای از بندهای چک لیست Lambert PAGEREF _Toc412479033 h 65شکل ‏31: چارت سازمانی شرکت داروسازی ایران داروک PAGEREF _Toc412479034 h 75شکل ‏32: فرآیندهای عملیاتی (سطح صفر) مدل APQC PAGEREF _Toc412479035 h 87شکل ‏33: جریان مواد و اطلاعات بین واحدهای مختلف ایران داروک PAGEREF _Toc412479036 h 89شکل ‏41: نمونه پرسش نامه طراحی شده PAGEREF _Toc412479037 h 100شکل ‏42: درصد فراوانی نیازمندی‌های استخراج شده بر حسب عارضه بودن یا نبودن PAGEREF _Toc412479038 h 116شکل ‏43: درصد فراوانی انواع عارضه های شناسایی شده در شرکت PAGEREF _Toc412479039 h 117شکل ‏44: درصد عارضه بودن گروه‌های مورد مطالعه PAGEREF _Toc412479040 h 118شکل ‏45: درصد فراوانی انواع عارضه های استخراج شده در سه واحد بحرانی شرکت PAGEREF _Toc412479041 h 119شکل ‏46: نمودار پارتو مربوط به تعداد کل عارضه های شناسایی شده برای گروه های مورد مطالعه PAGEREF _Toc412479042 h 120شکل ‏47: نمودار پارتو مربوط به 20 کلمه کلیدی پرکاریرد در عارضه های شناسایی شده PAGEREF _Toc412479043 h 123شکل ‏48: معیارهای تعمیم یافته (تابع ترجیح) PAGEREF _Toc412479044 h 138شکل ‏49: جریان‌های رتبه بندی تشکیل شده در روش پرومتی. الف) جریان رتبه بندی منفی. ب) جریان رتبه بندی مثبت PAGEREF _Toc412479045 h 140شکل ‏410: تحلیل حساسیت اولویت بندی طرح های بهبود پیشنهادی PAGEREF _Toc412479046 h 145
کلیات پژوهش‌
مقدمهبا توجه به سازماندهی مجدد و وسیع فرآیندها و ساختارهای کسب وکار و همچنین دنیای در حال تغییر صنعت، مفهوم زنجیره تامین و مدیریت آن از اهمیت خاصی برخوردار شده است. در این رویکرد سازمان‌ها به جای اینکه مجبور باشند در تمامی زمینه‌ها بهترین عملکرد را داشته باشند، می‌توانند از توانمندی‌های محوری سایر سازمان‌ها به منظور بهینه‌سازی قابلیت‌ها و افزایش اثربخشی خود بهره گرفته و سطح رضایتمندی مشتریان را ارتقاء دهند. این مشارکت نیازمند یک نظارت دقیق و نظام‌مند می‌باشد که در صورت بی‌توجهی به آن سازمان رو به زوال گردیده و در نتیجه سهم رقابتی خود را به رقبا می‌دهد. بنابراین حصول عملکرد بهینه زنجیره تامین به منظور داشتن سود رقابتی، امروزه به صورت یک سلاح استراتژیک برای موفقیت در تمامی جنبه‌های صنایع درآمده است.
مفهوم زنجیره تامین در اواخر دهه 1980 پدید آمد و در دهه 1990 به طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار گرفت. قبل از آن عبارت‌هایی نظیر لجستیک و مدیریت عملکرد به جای مدیریت زنجیره تامین استفاده می‌شد.
تاکنون تعاریف و نگارش‌های متفاوتی درباره زنجیره تامین ارائه شده است. بر پایه‌ی یکی از این تعاریف، زنجیره تامین کلیه مراحل مستقیم و غیر مستقیم که در تکمیل درخواست سفارش مشتری درگیر هستند را شامل می‌شود. زنجیره تامین تنها مرتبط با سازنده و تامین کننده نیست، بلکه حمل و نقل، انبارها، خرده فروشی‌ها و حتی خود مشتریان را نیز در بر می‌گیرد. به طور کلی زنجیره تامین زنجیره‌ای است که همه فعالیت‌های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد از مرحله ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می‌شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارند.
بر این اساس مدیریت زنجیره تامین وظیفه یکپارچه سازی واحدهای سازمانی در طول زنجیره تامین و هماهنگ سازی جریان مواد و اطلاعات را به منظور برآوردن تقاضای مشتری و با هدف بهبود رقابت‌پذیری یک زنجیره تامین کامل بر عهده دارد. به بیان دیگر می‌توان گفت، مدیریت زنجیره تامین عبارت است از مجموعه رویکردهایی که به طور موثر در یکپارچه سازی تامین کنندگان، تولیدکنندگان، انبارداران و توزیع کنندگان به منظور تولید و توزیع کالا به مقدار مورد نیاز و در محل صحیح و زمان مناسب به کار می‌رود تا هزینه‌های سیستم را در راستای تامین سطح خدمات مورد نیاز مینیمم نماید. سیر تحولات و تغییرات پرشتاب، سازمان‌ها را برآن داشته تا برای غلبه بر محیط نامطمئن خود به تحقیق در زمینه لجستیک و زنجیره تامین بپردازند. در این رویکرد تمامی مشکلات مهم هستند و برای حل آن‌ها باید اقدام موثری به عمل آید.
بر این اساس یکی از چالش‌هایی که مسئولین مرتبط با امور لجستیک و زنجیره تامین در شرکت‌ها با آن روبرو هستند، نحوه شناسایی مشکلات موجود در حوزه لجستیک و زنجیره تامین است. تنوع و تعداد بالای مباحث مطرح شده در فلسفه مدیریت زنجیره تامین، کار را برای انتخاب بهترین اقدامات اصلاحی جهت ارتقاء عملکرد زنجیره تامین پیچیده می‌کند. بنابراین با توجه به اینکه اولین گام در بازنگری و بهبود زنجیره تامین، عارضه‌یابی است، لذا شناسایی روش‌های عارضه‌یابی و تحلیل وضعیت زنجیره تامین از جمله موارد مهمی است که افراد فعال در این زمینه باید با آن‌ها آشنا باشند.
این پایان‌نامه قصد دارد به شکل کاربردی به ارائه‌ی روشی مناسب جهت عارضه‌یابی شرکت داروسازی ایران داروک بپردازد. در نتیجه ضمن ارائه‌ی یک دید کلی از وضعیت زنجیره تامین ایران داروک، مشکلات و عارضه‌های گوناگون موجود را شناسایی، الویت دهی و تحلیل نماید.
اهمیت موضوع پژوهشدر دنیای امروز، مدیریت زنجیره تامین یک عامل کلیدی و استراتژیک در افزایش اثربخشی و تحقق اهداف سازمان به شمار می‌آید. بر این اساس مدیریت زنجیره تامین را باید یکی از حوزه‌های حیاتی مدیریت سازمان دانست. این حوزه از مدیریت مانند سایر حوزه‌ها نیازمند پایش، نظارت، عارضه‌یابی، بهبود و نهایتا سوق دادن به سمت سرآمدی برای کسب و تقویت مزیت‌های رقابتی، سنجش عملکردی، بهبود مستمر و مدیریت کارا و اثر بخش می‌باشد.
طبق بررسی‌های صورت گرفته در شرکت ایران داروک، طی سالیان گذشته، تلاشی نظام مند و سازمان یافته در جهت مطالعه، اندازه‌گیری و یا عارضه‌یابی زنجیره تامین شرکت صورت نپذیرفته است. البته به شکل جزیره‌ای و واحدی پروژه‌های عارضه‌یابی و بهبود گوناگونی تعریف و اجرا شده است ولی متاسفانه واحدهای گوناگون از وضعیت یکدیگر باخبر نیستند و این پروژه‌ها در سطح سازمان با نگاه کلی به زنجیره تامین سازمان صورت نپذیرفته است. این در حالیست که با توجه به نیاز برای برطرف کردن مشکلات زنجیره تامین و ایجاد مزیت رقابتی در این حوزه، ضروری است تا هر چه سریع تر پروژه‌ای اصولی به منظور اجرای عارضه‌یابی و اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین ایران داروک در سطح سازمان تعریف شود. با توجه به ضروریات مذکور، پایان‌نامه‌ی پیش رو به دنبال اجرای روشی به جهت شناسایی و استخراج عارضه‌های زنجیره تامین شرکت می‌باشد.
مفروضات و اهداف پژوهشپروژه‌های عارضه‌یابی زنجیره تامین از جمله پروژه‌های سنگین و پیچیده در حوزه‌ی مدیریت زنجیره تامین به حساب می‌آیند که اجرای دقیق آن‌ها از سوی سازمان علاوه بر اینکه بایستی در قالب تیم‌های چندنفره انجام گیرد، نیازمند صرف هزینه‌های قابل توجه می‌باشد. در نتیجه، این پژوهش با فرضیاتی به جهت کوچکتر کردن مقیاس تحلیل به عنوان پروژه‌ی دانشجویی، همراه است. مهمترین مفروض در اجرای این پژوهش عدم درنظر گیری تمامی جنبه‌های زنجیره تامین شرکت است. این تحقیق سعی کرده است تا بر محدوده‌ی زنجیره تامین رو به درون تمرکز داشته باشد. به بیان دیگر محدوده‌ی برنامه‌ریزی برای تامین و تولید محصولات، درخواست و سفارش‌دهی مواد اولیه و دریافت مواد و در نهایت قراردادن مواد اولیه‌ی موردنیاز در پای خط تولید، حوزه‌ی موردمطالعه در این تحقیق می‌باشد. همچنین در زمینه‌ی تامین عموما ارتباط سازمان با تامین کنندگان سطح یک مورد تحلیل قرار گرفته است در حالی که در صورت نیاز به اجرای صنعتی پروژه‌ی مذکور، لازم است تا تامین کنندگان سطوح پایین‌تر نیز به شکل مقتضی در تحلیل دیده شوند.
از جمله اساسی‌ترین اهداف و خروجی‌های این پایان‌نامه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
انتخاب روشی مناسب جهت اجرای عارضه‌یابی زنجیره تامین با در نظرگرفتن شرایط محیط کسب و کار و سازمان
بررسی ادبیات و معرفی مقالات برتر و شاخص در زمینه‌ی اندازه‌گیری عملکرد و عارضه‌یابی زنجیره تامین
اجرای متد پیشنهادی به شکل واقعی به عنوان یک موردکاوی و استخراج عارضه‌های زنجیره تامین سازمان
تحلیل عارضه‌های استخراجی (تحلیل متن کاوی)
ارائه‌ی راهکارها و پروژه‌های بهبود در جهت ارتقای وضعیت زنجیره تامین سازمان و اولویت‌بندی آنها
مراحل انجام پژوهشاین پژوهش در دسته‌ی تحقیقات کیفی طبقه بندی می‌شود و مراحل انجام پژوهش را می‌توان در 13 قدم زیر خلاصه نمود:
بررسی وضعیت سازمان؛
مطالعه ادبیات و انتخاب روش عارضه‌یابی مناسب؛
استخراج نیازمندی‌های استاندارد مرتبط با محدوده‌ی پروژه و گروه بندی آن‌ها؛
طراحی فرم‌های مصاحبه؛
انتخاب مصاحبه شونده‌ها؛
زمان بندی مصاحبه‌ها؛
اجرای مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته؛


ثبت نتایج مصاحبه‌ها در فایل اکسل؛
امتیازدهی به نیازمندی‌ها و استخراج عارضه‌ها؛
تحلیل و بررسی وضعیت بحرانی هر واحد متناسب با امتیاز کسب شده؛
تحلیل علل ریشه‌ای عارضه‌ها با رویکرد متن کاوی؛
تعریف پروژه‌های بهبود پیشنهادی برای رفع عارضه‌ها؛
اولویت‌بندی پروژه‌ها جهت اجرا.
این 13 قدم را می‌توان از جمله مهمترین مراحل طی شده در عارضه‌یابی زنجیره تامین ایران داروک برشمرد.
ساختار پایان‌نامههمان‌طور که در REF _Ref408560684 h شکل ‏11 نشان داده شده، این پایان‌نامه از پنج فصل تشکیل شده است. در فصل اول، به بیان کلیات تحقیق پرداخته شده که در آن مقدمه، مراحل و ضرورت انجام تحقیق، اهداف و روش تحقیق شرح داده شد.
فصل دوم بررسی ادبیات موضوع می‌باشد که در آن به تعریف زنجیره تامین و اندازه‌گیری و ارزیابی آن، مدل‌های مدیریت و ارزیابی عملکرد زنجیره تامین و دسته بندی مدل‌ها و در نهایت به بررسی روش‌های عارضه‌یابی زنجیره تامین می‌پردازیم. همچنین با بیان این مطالب، سیر تغییر و تحول ادبیات موضوع را با بررسی مقالات ژورنال‌های معتبر بیان خواهیم نمود.
در فصل سوم توضیحاتی در خصوص موردکاوی پژوهش، شرکت داروسازی ایران داروک، بیان خواهیم کرد و سیستم زنجیره تامین آن را به صورت کامل بررسی خواهیم نمود.
در فصل چهارم در مورد روش تحقیق و متد پیشنهادی، منابع جمع‌آوری اطلاعات و چگونگی و نحوه گردآوری اطلاعات صحبت خواهیم نمود. ابزار جمع‌آوری اطلاعات در این تحقیق پرسشنامه می‌باشد که در پایان به چگونگی طراحی آن پرداخته خواهد شد. سپس فرآیند تحقیق را مورد بررسی و موشکافی قرار داده و پس از آن به تجزیه و تحلیل داده‌ها و نتایج می‌پردازیم.
در نهایت فصل پنجم به جمع بندی، نتایج، یافته‌ها، برداشت‌های حاصل از تحلیل‌ها، دستاوردها و پیشنهادات تحقیقات آتی اختصاص یافته است.

شکل STYLEREF 1 s ‏1 SEQ شکل * ARABIC s 1 1: ساختار کلی پایان‌نامهمروری بر ادبیات پژوهش
مقدمهدر فضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکت‌ها و سازمان‌ها با بهره‌گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده و مدیریت دانش و بهینه‌سازی روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می‌کنند (الوانی، 1391؛ امام سید، 1381).
یکی از مهم‌ترین علوم مدیریتی که در این زمینه مباحث بسیار سودمندی را مطرح کرده است، مدیریت زنجیره تامین می‌باشد. با بهره‌گیری از این ابزار، سازمان قادر خواهد بود روابط تجاری خود را با بهینه‌سازی تبادل اطلاعات با همکاران تجاری نظیر تامین‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان محصولات و پیمانکاران حمل و نقل کالا توسعه دهد (امام سید، 1381). بدین ترتیب بنگاه اقتصادی شرکت موفق خواهد شد تا در زمان بسیار کمتری محصول خود را به بازار عرضه کرده و زمان تولید و هزینه‌های اتلافی را پایین آورد.
زنجیره تامینزنجیـره تـامین، یک سیستم یکپارچه از فـرآیندهای به هم مرتبط است که این فرآیندها به منظور: 1) دستیابی به مواد و قطعات مورد نیاز؛ 2) تبدیل مواد اولیه به محصول؛ 3) ارزش‌گذاری محصولات؛ 4) توزیع محصولات به مشتریان و 5) تسهیل انتقال اطلاعات بین اجزاء زنجیره تامین، اعم از تامین کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان، واسطه‌ها، خرده‌فروشان و مشتریان، ایجاد شده‌اند. هدف اصلی این زنجیره، کاهش هزینه، افزایش اثربخشی و کارایی و به طور کلی افزایش سود برای تمام ذینفعان خود است. این زنجیره شامل دو جریان مخالف است: حرکت مستقیم (رفت) محصولات از تامین‌کننده مواد اولیه تا مشتری و حرکت برگشت (عکس) اطلاعات و مواد از مشتری تا تامین‌کنندگان.
تعریف مختصر و جامعی که می‌توان از زنجیره تامین ارایه داد عبارت است از: زنجیره تامین بر تمام فعالیت‌های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف‌کننده نهایی و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن‌ها مشتمل می‌شود. به طور کلی زنجیره تامین زنجیره‌ای است که همه فعالیت‌های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل می‌شود.
مدیریت زنجیره تامینمدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره تامین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن‌ها از طریق بهبود در روابط زنجیره برای دست‌یابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام مشتمل می‌شود. بنابراین مدیریت زنجیره تامین عبارت است از فرآیند یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره تامین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ‌سازی فعالیت‌ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول.
برای مدیریت موثر زنجیره تامین ضروری است که تامین‌کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتی و گفت‌و‌گو با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه‌کنندگان، مراکز توزیع و سیستم‌های حمل و نقل که بعضی از شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا زنجیره‌های عرضه بسیار کارایی را ایجاد کنند. عرضه‌کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان و اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین‌کنندگان خود اعتماد می‌کنند. علاوه بر آن عرضه‌کنندگان و مشتریان باید در طراحی زنجیره تامین برای دست‌یابی به اهداف مشترک و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند. بعضی شرکت‌ها می‌کوشند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومی با استفاده از مالکیت و یکپارچگی تمام اجزای مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایی و خدمت به مشتری به دست آورند. اما حتی با این نوع ساختار سازمانی، فعالیت‌های مختلف و واحدهای عملیاتی ممکن است ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانی شرکت باید بر هماهنگی فعالیت‌های مختلف برای دست یابی به اهداف کلی شرکت تمرکز کند.
مولفه‌های اصلی مدیریت زنجیره تامینمدیریت زنجیره تامین دارای 3 فرآیند عمده است که عبارتند از:
مدیریت اطلاعات؛
مدیریت لجستیک؛
مدیریت روابط.
مدیریت اطلاعات: امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می‌شود تا فرآیندها موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آن‌ها آسان‌تر شود. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‌ای در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه‌های دیگر وجود داشته باشد.
مدیریت لجستیک: در تحلیل سیستم‌های تولیدی، موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را در بر می‌گیرد. این بخش که کلیه فعالیت‌های فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل فعالیت‌های حمل و نقل، انبارداری، زمان‌بندی تولید و ... را شامل می‌شود و بخش نسبتاً بزرگی از فعالیت‌های زنجیره تامین را به خود اختصاص می‌دهد. در واقع محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیت‌های زنجیره تامین است که روابط و اطلاعات، ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود در فعالیت‌ها هستند.
مدیریت روابط: فاکتوری که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایی می‌کند و شاید مهم‌ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط تاثیر شگرفی بر همه زمینه‌های زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستم‌های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت‌های مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و می‌توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و به کار گرفته شوند. اما بسیاری از شکست‌های آغازین در زنجیره تامین معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می‌پیوندد. علاوه بر این مهم‌ترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است. به گونه‌ای که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یکدیگر داشته باشند (براون و همکاران، 1381).
اندازه‌گیری و ارزیابی زنجیره تامیندر بازارهای امروزی، رقابت بین شرکت‌ها و استفاده از تکنیک‌های متفاوت، به شدت در حال افزایش و تغییر است. برای عقب نماندن از این صحنه، تغییرات اساسی در سازمان ضرورت می‌یابد. تداوم حیات یک شرکت به چگونگی توانایی پاسخ آن به نیازهای مشتری وابسته است. برطرف کردن تمامی نیازمندی‌ها توسط شرکت کار بسیار دشواری است؛ در نتیجه استراتژی برون سپاری یکی از اصلی‌ترین استراتژی‌های برای کاهش این سختی می‌باشد (سیمچی لوی و همکاران؛ 2003).
امروزه مدیران کشور با مشکل جدی سنجش عملکرد سازمان خود مواجه هستند. استفاده از ابزار مناسب و داشتن شاخص‌های عملکرد در صنایع مختلف این امکان را برای آن‌ها فراهم می‌کند که موقعیت عملکرد خود را در مقایسه با دامنه عملکرد دیگر رقبا در داخل و یا خارج کشور بدانند.
عملکرد مناسب زنجیره تامین نقش کلیدی در موفقیت یک سازمان و دست‌یابی پایدار به اهداف آن بویژه سودآوری دارد. در این راستا استقرار یک سیستم سنجش عملکرد زنجیره تامین برای بهبود مستمر عملکرد آن توصیه می‌گردد. زنجیره تامین مناسب به معنای تولید به موقع، تحویل به موقع و هزینه‌های تحت کنترل از تامین کننده تا مشتری است. لذا ایجاد یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد در زنجیره تامین می‌تواند کمک موثری در مسیر تولید و تحویل به موقع و ارزان یک سازمان باشد (باقرزاده، 1387). از این رو اندازه‌گیری عملکرد در زنجیره تامین فرآیندی به منظور تحلیل مدیریت عملکرد، کاهش هزینه‌ها، کاهش ریسک و ایجاد امکان بهبود مستمر در ارزش آفرینی و عملیات می‌باشد.
به صورت کلی می‌توان گفت اگر چیزی را نتوان اندازه‌گیری کرد، نمی‌توان آن را مدیریت نمود. در واقع قوانین اصلی سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد، شامل نگاه عمیق به طبیعت فرآیندهای ارزش افزوده، هدایت پیشرفت‌های سازمانی در رسیدن به اهداف و تهیه بازخوردهای مهم و کلیدی مرتبط با موفقیت‌های استراتژی سازمانی می‌باشد. از آن مهم‌تر چارچوب اندازه‌گیری عملکرد نه تنها در رفتار مدیران که دارای مسئولیت توسعه در وضعیت رقابتی هستند، متبلور می‌شود بلکه شامل کلیه پرسنل اجرایی نیز می‌گردد. با این اوصاف مفهوم اندازه‌گیری عملکرد تقریباً همیشه مقدم بر رسیدن به اهداف استراتژیک است.
تشخیص نحوه عملکرد و در نتیجه اندازه‌گیری عملکرد سازمان سبب می‌گردد تا مراحل توسعه و بهبود آن مشخص گردد. سیستم اندازه‌گیری عملکرد در زنجیره تامین سازمان را قادر می‌سازد تا:
بازبینی، ارزیابی و کنترل عملکرد در اختیار سازمان باشد.
بتوان از متدولوژی و معیارهای یکسان در ارزیابی سطوح سازمان سود برد.
بتوان در چارچوبی سیستماتیک تصمیم‌گیری نمود. به عبارت بهتر می‌توان در زنجیره تصمیماتی اتخاذ نمود که به سوی اهداف تولید ناب پیش رفت (معنوی زاده و همکاران، 1385).
ضرورت اندازه‌گیری عملکرد در یک زنجیره تامینتوسعه علمی یک زنجیره تامین منظم و منسجم، نیاز به توسعه ابزارهای ارزیابی دارد ]7[. دلایل نیاز به مطالعه معیارها و شاخص‌های اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین عبارتند از (ماسکل، 1991؛ کاپلان، 1999):
عدم وجود یک روش متعادلاکثر شرکت‌ها به اهمیت معیارهای عملکرد مالی و غیر مالی پی برده‌اند؛ ولی در شناخت این معیارها در یک چارچوب متعادل ناموفق بوده‌اند. در حالی که برخی از مدیران و محققان روی شاخص‌های عملکرد مالی تمرکز کرده و بقیه تمرکز خود را روی شاخص‌های عملیاتی قرار داده‌اند. این اختلاف به ایجاد معیارهایی که باعث تصویر واضحی از عملکرد سازمانی باشند، نمی‌شوند. برای داشتن روشی متعادل باید هم شاخص‌های مالی عملکرد که در تصمیمات استراتژیک و گزارشات خارجی مهم هستند و هم شاخص‌های غیر مالی عملکرد که کنترل عملیات تولید و توزیع روزانه را بهتر مدیریت می‌کنند، مورد توجه قرار گیرد (چریستوفر، 1992).
فضای دیگری که باعث عدم تعادل می‌شود، تصمیم‌گیری درباره تعداد معیارهای مورد استفاده می‌باشد. به طور کلی معمولاً شرکت‌ها تعداد زیادی شاخص عملکرد دارند که بر اساس پیشنهاد کارمندان و مشاوران خود باز هم به اضافه کردن آن‌ها می‌پردازند، در حالی که ارزیابی عملکرد می‌تواند با استفاده از تعداد اندکی معیار که نقش بحرانی در موفقیت دارند، بهتر انجام شود.
عدم تمایز مشخص بین معیارها در سطوح استراتژیکی، تاکتیکی و عملیاتیمعیارهای مورد استفاده در اندازه‌گیری عملکرد، تصمیمات گرفته شده در سطوح استراتژیکی، تاکتیکی و عملیاتی را تحت تاثیر قرار می‌دهد که گاهی تمایز بین این سطوح به سختی میسر می‌شود. با استفاده از این طبقه‌بندی هر معیار می‌تواند به سطحی که بیشترین تناسب را دارد تخصیص یابد. واضح است که برای مدیریت موثر در یک زنجیره تامین مدیریت باید تمامی اهداف زنجیره تامین و معیارهای مورد استفاده در آن را در نظر بگیرد.
معیارهایی که برای اندازه‌گیری عملکرد و بهبود آن استفاده می‌شوند، باید به درستی ماهیت عملکرد سازمان را در بر گیرند. برای اندازه‌گیری عملکرد موثر و بهبود آن، اهداف اندازه‌گیری باید اهداف سازمان را بیان کنند و معیارهای انتخابی باید یک تعادل بین معیارهای مالی و غیر مالی که می‌توانند مربوط به سطوح استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی تصمیم‌گیری و کنترل باشند برقرار سازند.
در واقع یک سیستم مدیریت عملکرد جامع شامل تعداد زیادی از فرآیندهای مدیریتی شامل شناسایی شاخص‌ها، هدف‌گذاری، برنامه‌ریزی، ایجاد ارتباط و اندازه‌گیری شاخص‌ها، پایش، گزارش‌دهی و دریافت بازخورد از وضعیت موجود می‌باشد که در نهایت به شناسایی عارضه‌های اصلی سازمان و بهبود آن‌ها کمک می‌کند. در همین راستا مطالعات مرتبط با سیستم‌های ارزیابی عملکرد، یا به ایجاد مدل‌های مفهومی، مستندات و گزارشات عارضه‌یابی خواهند انجامید و یا منجر به پیاده سازی سیستم‌های عملیاتی - اطلاعاتی می‌شوند. در این سیستم‌ها تمامی فرآیندهای اصلی یک سیستم مدیریت عملکرد جامع را می‌توان به صورت یکپارچه یافت. این سیستم‌های اطلاعاتی به اندازه‌گیری و پایش مشخصه‌های کلیدی عملکرد (KPIs) می‌پردازند که صدالبته برای بهینه‌سازی عملکرد زنجیره تامین حیاتی می‌باشند.
عارضه‌یابی زنجیره تامینسازمان‌ها در هر زنجیره‌ای به دنبال ایجاد بهبود در ساختارهای عملیاتی هستند. در این مسیر دو سوال مهم مطرح می‌شود، اول اینکه «چه فرصت‌هایی برای بهبود وجود دارد؟» و دوم اینکه «کدام فرصت با توجه به محدودیت‌های موجود ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد خواهد کرد؟». در این راستا عارضه‌یابی با پاسخ به این سوالات، سازمان را در کسب ارزش و ایجاد بهبود یاری می‌دهد. عارضه‌یابی یک سازمان مانند عارضه‌یابی بیمار توسط یک پزشک است. افراد به سه دلیل به پزشک مراجعه می‌کنند: 1- برای معاینه معمولی، 2- هنگامی که علائم بیماری را در خود مشاهده می‌کنند و یا 3- هنگامی که یک مشکل جدی و حالت اضطراری برایشان پیش می‌آید. در این شرایط پزشک سعی می‌کند تا بیماری مریض را تشخیص دهد و برای دردهای مختلف او درمان مناسب را تجویز کند. سازمان‌ها نیز می‌توانند روش مشابهی را برای عارضه‌یابی سازمان خود به کار گیرند (گوور، 2003). از طرف دیگر یکی از مهمترین فرآیندهای موجود در عموم سازمان‌ها را می‌توان فرآیندهای مرتبط با مدیریت زنجیره تامین دانست. لذا عارضه‌یابی زنجیره تامین به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به طور کارآمد زنجیره تامین را مورد ارزیابی و بررسی قرار دهند و در نهایت آن را بهبود دهند.
به طور ساده بررسی یک زنجیره تامین شامل یک سری ارزیابی‌های منضبط و ساختاریافته از زنجیره تامین می‌باشد. عارضه‌یابی به منظور شناسایی فرصت‌های بهبود قابل اجرا انجام می‌گیرد و با ارائه راهکارهایی عملکرد سازمان را بهبود می‌بخشد. در واقع عارضه‌یابی به سازمان کمک می‌کند تا به طور کارآمد زنجیره تامین را مورد ارزیابی و بررسی قرار داده و در نهایت آن را بهبود دهد (هونگ مین و همکاران، 2001).
به عبارت دیگر عارضه‌یابی زنجیره تامین برای شناسایی فرصت‌های بهبودی که قابل اجرا هستند، انجام می‌گیرد تا با ارائه راه‌کارهایی عملکرد سازمان را بهبود بخشند که این فرآیند می‌تواند در چهار مرحله زیر انجام پذیرد:
تعریف و برنامه؛
سنجش و ارزیابی کارایی زنجیره فعلی؛
شناسایی موقعیت‌های بهبود و ارزش آن‌ها؛
نهایی کردن حالت کسب و کار.
البته بین دو مفهوم عارضه‌یابی و ارزیابی عملکرد، شباهت‌های زیادی وجود دارد و برخی منابع دو اصطلاح Diagnosis و Assessment را یکسان و معادل فرض کرده‌اند. این در حالیست که در پروژه‌ی پیش رو سعی شده است تا بین این دو اصطلاح تفاوت قائل شود. بدین معنا که عارضه‌یابی را می‌توان یک فرآیند عمیق به منظور شناسایی فرصت‌های بهبود سیستم دانست که پس از اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد سیستم میسر می‌شود.
تاریخچه عارضه‌یابی زنجیره تامیندر ادبیات لجستیک و زنجیره تامین، ابزارهای عارضه‌یابی نسبتاً کم هستند. بیشتر روش‌های عارضه‌یابی لجستیک بر معیارهای اندازه‌گیری عملکرد تکیه دارند و در بیشتر موارد ابزارهای کمی هستند. در بعضی مواقع نیز از تکنیک‌های الگوبرداری استفاده می‌شود، اما مشکلات و موانعی بر سر راه به کارگیری این تکنیک‌ها وجود دارد. اولین مسئله زمان بر بودن این تکنیک‌هاست. معمولاً برای تکمیل شدن فرآیند عارضه‌یابی با استفاده از این متدها زمان زیادی مورد نیاز است. از طرف دیگر برای استفاده از این تکنیک‌ها نیاز به یک بانک اطلاعاتی از پیش تهیه شده از اطلاعات الگوبرداری شرکت‌ها و صنایع مشابه، با استراتژی‌های مشابه در زمینه لجستیک و زنجیره تامین می‌باشد (ماکویی و فضل‌الهی، 1386).
تاکنون چندین روش برای عارضه‌یابی لجستیک و زنجیره تامین ارائه شده است که در ادامه شرح داده می‌شود. مدل SCOR در سال 1990 میلادی توسط انجمن زنجیره تامین ارائه شد. SCOR مدل مرجع فرآیندی است و هدف آن فراهم آوردن زبانی مشترک برای ایجاد ارتباط بین اعضای زنجیره است. در سال 1996 انجمن زنجیره تامین مدل SCOR را به منظور عارضه‌یابی لجستیک توسعه دادند. این روش هرچند روش به ظاهر ساده‌ای است اما تنها برای سازمان‌هایی که از این مدل برای پیاده سازی زنجیره استفاده کرده‌اند قابل استفاده است. در سال 1999 روش ابزار الگوبرداری توسط گروه اندازه‌گیری عملکرد که زیر مجموعه انجمن مدیریت زنجیره تامین بود، ارائه شد. گروه اندازه‌گیری عملکرد، اطلاعات مربوط به عملکرد سازمان‌های مختلف تحت پوشش را گردآوری و با استفاده از این اطلاعات، خدماتی را به سازمان‌های تحت پوشش خود ارائه کرد که آن را خدمات الگوبرداری مدیریت زنجیره تامین نامید و سازمان‌ها از این خدمات به منظور عارضه‌یابی سیستم‌های خود بهره گرفتند. اما این روش تنها برای سازمان‌های عضو انجمن قابل استفاده بود (رودسیتی و ماکایاسوم، 2005).
مدل ارزیابی ارزش زنجیره ابزار دیگری بود که برای عارضه‌یابی زنجیره تامین به کار گرفته شد. این مدل ابزار عارضه‌یابی زنجیره تامین بر پایه وب را توسعه داد که باز بر اساس مدل ‌SCOR بنا شده بود. این مدل ارزش‌های مهم زنجیره را شناسایی و اطلاعات مورد نیاز آن را از شرکت‌های موفق عضو انجمن لجستیک جمع‌آوری می‌کرد و این امکان را در اختیار شرکت‌های عضو قرار می‌داد تا با مقایسه سازمان خود با سازمان‌های موفق نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کنند. این روش نیز همانند روش الگوبرداری تنها برای شرکت‌های عضو انجمن قابل استفاده بود (سچوانینگر، 2006).
جست و جوی سریع روش دیگری به منظور عارضه‌یابی سیستم‌های لجستیک است که از یک رویکرد سیستماتیک برای انتخاب، ترکیب و استنتاج داده‌های کیفی و کمی مربوط به زنجیره‌های تامین استفاده می‌کند. این روش اطلاعات کاملی از مشکلات موجود را فراهم نمی‌کند و بیشتر به منظور عارضه‌یابی سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار می‌گیرد (لانگلی‌جر، 2004).
در فرآیند عارضه‌یابی، سازمان‌ها به دنبال دستیابی به اطلاعات جامعی هستند که نقاط قوت و ضعف سازمان همراه با مسیر روشنی از راه کارها را مشخص کند. یکی از مسائل مهمی که در عارضه‌یابی مطرح می‌شود، زمان است. عارضه‌یابی باید در کوتاه‌ترین زمان ممکن صورت گیرد.
شاخص‌ها و معیارهای عملکرد در یک زنجیره تامینطراحی شاخص‌های ارزیابی عملکرد از جمله مواردی است که هم در محافل آکادمیک و هم در مجامع کاربردی مورد توجه خاص می‌باشد. تناسب این شاخص‌ها با اهداف سازمانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است که در این خصوص فورتین و پارکر مطالعات بسیاری انجام داده‌اند (نویچ، 1990).
هربرت در سال 2003 در منابع علمی مقاله-منابع تحقیق‌ای ارزیابی ارزش زنجیره تامین را مستلزم مراحل زیر می‌داند:
مرحله اول: یک تیم متشکل از نمایندگانی از تمامی اعضای موجود در زنجیره تامین باید تشکیل شود. اساس عملیاتی این تیم یکپارچه سازی زنجیره تامین و فرآیندهای کسب و کار است. این تیم مسئول شناسایی وضعیت فعلی فرآیندهای کسب و کار می‌باشد.
مرحله دوم: در این مرحله تیم مذکور یافته‌های خود را تجزیه و تحلیل کرده و سپس شاخص‌های بحرانی عملکرد را استخراج می‌کند. لذا می‌توان گفت که وضعیت فعلی به شکل دقیق مورد بررسی قرار می‌گیرد و در قالب یک سری شاخص معرفی می‌گردد.
مرحله سوم: در این مرحله تیم ارزیابی کننده سعی می‌کند ضعف‌های شناسایی شده از مرحله قبل را پوشش دهد.
این شاخص‌ها به سازمان اجازه می‌دهد که نگاه نزدیکتری به وضعیت واقعی تجارت خود داشته باشد و از طریق تعریف معیارها، خط استانداردی برای عملکرد، مقیاس‌های عملکرد و تعاریف اهداف بازخوردی را برای آینده مشخص نمایند.
با تعریف مجموعه‌ای درست از معیارها، عملکرد فعالیت‌ها در یک زنجیره تامین اندازه‌گیری شده و تلاش برای بهبود و ساخت سریع‌تر امکانات عیب شناسی و تصمیم‌گیری صورت می‌پذیرد (لیتلی و همکاران، 1995).
بر اساس ملنیک و همکاران، شاخص‌های عملکردی دارای سه کارکرد می‌باشند:
1) کنترل؛ به معنای این است که به کمک شاخص‌های عملکردی، مدیران و کارکنان می‌توانند به کنترل و مدیریت عملکرد منابع بپردازند.
2) ارتباط؛ عملکرد سازمان برای سایر افراد از طریق شاخص‌های عملکردی معنا پیدا می‌کند و قابل بیان است.
3) بهبود؛ بهبود زمانی حاصل می‌شود که امکان شناسایی فاصله بین عملکرد سازمان و انتظارات از سازمان فراهم شود. در نتیجه به کمک شاخص‌های عملکردی می‌توان به بهبود سازمان پرداخت.
در یک سیستم اندازه گیری عملکرد (PMS) توجه به انتخاب شاخص‌های مناسب اهمیت بسیار زیادی دارد. در همین راستا مدل‌های زیادی به دسته بندی فرآیندها و شاخص‌های مرتبط با عملکرد زنجیره تامین پرداخته اند. مزیت استفاده از این مدل‌های ارزیابی را می‌توان از جهات زیر مورد توجه قرار داد:
این مدل‌ها عموما توسط تعداد زیادی از سازمان‌ها و شرکت‌های موفق مورد استفاده قرار گرفته اند و لذا امتحان خود را پس داده اند.
استفاده از این مدل‌ها از بروز اشتباهاتی نظیر نادیده گرفتن برخی فعالیت‌ها و یا سایر اشتباهات جلوگیری می‌کند و شرایط پیاده سازی مشخص و ساده‌تری به دنبال خواهند داشت.
برخی از این مدل‌ها به صورت تخصصی به ارزیابی و اندازه‌گیری فرآیندهای یک حوزه می‌پردازند. به عنوان مثال مدل SCOR را می‌توان به صورت تخصصی برای مدیریت فرآیندهای مرتبط با سازمان‌هایی که به شکل وسیع و گسترده با مقوله‌ی مدیریت زنجیره تامین در ارتباط هستند، به کار برد.
در نهایت با توجه به اجرا شدن این مدل‌های نام آشنا در سازمان‌های بزرگ و در زمینه‌های کسب و کاری گوناگون، امکان اجرای الگوبرداری و مقایسه‌ی سازمان با سازمان‌های برتر به شکل به نسبت ساده‌تری میسر خواهد شد.
مقالات اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد زنجیره تامیندر این قسمت به بررسی و مرور پژوهش‌ها و مقالات مهمی که طی سال‌های گذشته در ژورنال‌های معتبر به چاپ رسیده اند خواهیم پرداخت. نویسندگان این مقالات در خصوص سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد و ارزیابی و عارضه‌یابی زنجیره تامین و زنجیره تامین دارویی به ارائه‌ی مطالب پرداخته‌اند که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره شده است. لازم به ذکر است که میزان پرداختن به جزئیات مطالب هر یک از مقالات زیر با توجه به میزان اهمیت آن منابع علمی مقاله-منابع تحقیقو دردسترس بودن متن کامل مقالات، متفاوت است.
بیمُن در سال 1999 در منابع علمی مقاله-منابع تحقیق‌ی خود پس از بررسی ادبیات موضوع در خصوص مدیریت و اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین، به بیان اشکالات موجود در سیستم‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر یک شاخص نظیر هزینه پرداخته است و در ادامه در اصلی‌ترین قسمت از منابع علمی مقاله-منابع تحقیق‌ی خود به دسته بندی شاخص‌های عملکردی در سه دسته‌ی 1) منابع (ورودی‌ها)؛ 2) خروجی‌ها؛ 3) انعطاف پذیری؛ پرداخته است. سپس برای هر یک از سه دسته‌ی شاخص‌های عملکردی فوق به بیان مثال می‌پردازد که البته شاخص‌های مرتبط با بحث انعطاف پذیری به شکل مفصلی در این منابع علمی مقاله-منابع تحقیقمورد بحث قرار گرفته است. در مجموع این منابع علمی مقاله-منابع تحقیقرا می‌توان یکی از اولین و جدی‌ترین پژوهش‌های مرتبط با طراحی سیستماتیک چارچوبی برای اندازه‌گیری زنجیره تامین به حساب آورد.
کلیجنن و اسمیت در سال 2003 پس از معرفی مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) و بیان ارتباط آن با اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین، در مورد اهمیت و نیاز پیش‌بینی عملکرد زنجیره تامین صحبت کرده‌اند. در این منابع علمی مقاله-منابع تحقیقروش شبیه‌سازی به عنوان روشی موثر در تحلیل شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین معرفی شده است و 4 روش موردنیاز برای شبیه‌سازی به صورت زیر معرفی شده است:
1) شبیه‌سازی صفحه گسترده: در این روش با تعریف ارتباط بین شاخص‌ها، می‌توان به سادگی سناریوهای گوناگون را مورد بررسی قرار داد. به عنوان مثال اگر شاخص میزان موجودی جدید را به صورت معادله‌ی (2-1) تعریف کنیم، آنگاه با تغییر دادن هر یک از سه شاخص فروش، موجودی قدیم و تولید می‌توان تغییرات میزان موجودی جدید را مورد تحلیل قرار داد.
(2-1) جدید موجودی=قدیم موجودی+تولید-فروش2) پویایی‌های سیستم (SD): به کمک این روش شبیه‌سازی می‌توان روابط پیچیده و زمان پیوسته بین متغیرهای گوناگون را مدل کرده که از جمله بهترین کاربردهای SD در زمینه‌ی تحلیل اثرات شلاق چرمی می‌باشد.
3) شبیه‌سازی گسسته پیشامد پویا: این روش شبیه‌سازی به تعریف موجودیت‌ها و تحلیل رفتار احتمالی آن‌ها در محیط‌های گوناگون می‌پردازد. روش شبیه‌سازی گسسته پیشامد به عنوان یک ابزار مهم در ماژول‌های MRP و ERP در جهت اندازه‌گیری هزینه‌ها و منافع حاصل از سیاست‌های گوناگون عملیاتی و استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرد (ولمن و همکاران، 2005).
4) بازی‌های کسب و کاری: این مدل‌های شبیه‌سازی عموما با در نظر گرفتن رفتارهای پیچیده‌ی اجتماعی و انسانی به شبیه‌سازی یک دنیای واقعی شامل زنجیره‌های تامین و محیط در تعامل با آن می‌پردازد. این شبیه‌سازی‌های درگیرانه را می‌توان بازی‌های مدیریتی یا کسب و کاری نامید.
سپس منابع علمی مقاله-منابع تحقیقبه ارائه‌ی یک متدولوژی آماری مبتنی بر طراحی آزمایش‌ها می‌پردازد تا بتواند فاکتورهای مهم و اساسی اثرگذار بر شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین را پیدا کند. همچنین این منابع علمی مقاله-منابع تحقیقبه بررسی پژوهش‌های صورت گرفته در زمینه‌ی بهینه‌سازی سیستم‌ها بر اساس روش شبیه‌سازی می‌پردازد و ویژگی‌های مهم جواب بهینه از جمله پایداری و منعطف بودن را مطرح می‌نماید. این پژوهش در واقع با بررسی مقالات گوناگون به ارائه‌ی یک پیشنهاد متفاوت در زمینه‌ی ایجاد PMS برای زنجیره تامین می‌پردازد. بر اساس پیشنهاد مطرح شده در این منابع علمی مقاله-منابع تحقیق، امکان تحلیل شاخص‌های عملکرد زنجیره تامین به روش شبیه‌سازی وجود دارد و این امر می‌تواند در بهینه‌سازی تصمیم‌ها و مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار بسیار مفید باشد. چهار قدم اصلی پیشنهاد شده در منابع علمی مقاله-منابع تحقیق‌ی کلیجنن را می‌توان به صورت زیر خلاصه نمود:
انتخاب یک زنجیره تامین؛
انتخاب و تعیین یک لیست از شاخص‌های عملکردی و زیرشاخص‌ها و در ادامه استفاده از مدل BSC به منظور دستیابی به مهمترین شاخص‌ها؛
طراحی یک مدل شبیه‌سازی برای توضیح چگونگی تغییرات شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین در مواجه با تغییرات محیطی و فاکتورهای کنترل مدیریتی؛
اجرای آنالیز حساسیت، بهینه‌سازی و تحلیل‌های گوناگون در جهت درک و شناخت بیشتر رفتار زنجیره تامین.
در سال 2005 فولان و براون منابع علمی مقاله-منابع تحقیق‌ای در رابطه با سیر تکامل اندازه‌گیری عملکرد ارائه دادند و توصیه‌هایی برای طراحی و بهبود سیستم‌ها و چارچوبی برای اندازه‌گیری عملکرد ارائه دادند که به شرح زیر می‌باشد:
باید بر اساس خط مشی و استراتژی سازمان باشد.
باید مبتنی بر ضوابط و معیارهای گوناگون باشد (فعالیت‌های مهم و حیاتی).
این معیارها باید کارها را به صورت گروهی ارزیابی نماید نه انفرادی.
باید اهداف ویژه‌ای تعیین و به طور مستمر اصلاح گردند.
اندازه‌گیری باید ساده و قابل درک باشد.
اطلاعات باید از محلی جمع‌آوری گردد که عملکردش ارزیابی می‌شود.
نمودارها و گراف‌ها عمده‌ترین روش برای آگاه سازی می‌باشند.
داده‌ها بایستی به صورت دائم به منظور بازبینی در دسترس باشند.
عملکرد باید به طور روزانه یا هفتگی گزارش شود.
تامین کنندگان باید بر اساس کیفیت و عملکرد تحویل مورد ارزیابی قرار گیرند.
تاکید بر رشد، پویایی، بهبود مستمر و یادگیری در طراحی سیستم PM است.
اتصال بین حسابداری و اندازه‌گیری عملکرد باید قطع شود.
سیستم‌های PM بایستی با اهداف تجاری و فاکتورهای مهم موفقیت سازگار باشد.
باید قابلیت هدایت و انتقال اطلاعات را در شاخص‌ها داشته باشد.
سیستم‌های PM باید روشن سازند که نیازها و انتظارات مشتریان چگونه برآورده می‌شوند.
تمرکز بر روی شاخص‌هایی که مشتری می‌تواند ببیند.
فراهم آوردن شاخص‌هایی که تمام اعضای سازمان را به درک تاثیرشان بر کسب و کار قادر می‌سازد.
سیستم شامل ضوابط و معیارهای خوب تعریف شده و قابل اندازه‌گیری برای سازمان می‌باشد.
روال کار باید تعیین شود بنابراین شاخص‌ها می‌توانند اندازه‌گیری شوند.
بازخورد سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد باید به سطوح مختلف سازمان گزارش شود.
بازخورد سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد بایستی وظایف مختلف را بهم متصل نماید تا تضمینی برای پشتیبانی باشد و مانع اجرای استراتژی نشود.
باید مدیران را به بررسی عملکرد در چندین فضا به طور همزمان قادر سازد.
باید در کنار شاخص‌های مالی شاخص‌های غیرمالی نیز متمم آن‌ها گردند.
باید سیستم تحویل محصول از تامین کننده به مشتری ارزیابی گردد.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد طراحی شده حال در سطوح مختلف استانداردهای اندازه‌گیری با اهداف تولید سازگار می‌شود.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد طراحی شده بنابراین در کارخانه و سطوح دیگر ارزیابی استانداردهای اندازه‌گیری عملکرد با محیط تولید سازگار است.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد طراحی شده، بنابراین اطلاعات مربوط به اهداف استراتژیک شرکت در کارخانه و سطوح مختلف دیگر برای ایجاد یک تمرکز سازمانی بین آن‌ها به اشتراک گذارده می‌شود.
اطلاعات سیستم اندازه‌گیری عملکرد در ارتباط با اهداف استراتژیک بخش‌های مختلف باید در وظایف مختلف به منظور ایجاد تمرکز سازمانی در کارخانه‌ها و بخش‌ها باید به اشتراک گذارده شوند.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد باید به گونه‌ای اجرا گردد که سبب تحریک کردن یا تحمیل شدن سیاست‌ها و تخریب آن‌ها نگردد.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد باید طوری طراحی گردند که سبب تسهیل امر ممیزی گردد.
اسمیت و پلتس از قول مدیریت شرکت پیشرو در زمینه اندازه‌گیری عملکرد، حلقه گمشده بین طرح‌های استراتژیک و موارد اجرایی را سیستم اندازه‌گیری عملکرد ساختار یافته و مدیریت شده مطرح می‌نمایند. آنها همچنین به نقل از نیلی و همکاران بیان می‌دارند که مقادیر وسیعی از ادبیات اصولی اندازه‌گیری عملکرد، سیستم‌ها و چارچوب اندازه‌گیری عملکرد، همانند رابطه بین سیستم‌ها و اندازه‌گیری عملکرد و محیط می‌باشد.
چوو و همکاران ضمن مطالعات در فضای اندازه‌گیری عملکرد، عملکرد لجستیک را مجموعه‌ای از کارایی و اثربخشی معرفی می‌نمایند. آنها لازمه شناخت دقیق لجستیک را شناسایی 7 مورد: اثربخشی، کارایی، کیفیت، بهره‌وری، کیفیت زندگی کاری، نوآوری، سودآوری و قابلیت بودجه بندی بر می‌شمارند.
بیامون چارچوب پیشنهادی خود برای اندازه‌گیری عملکرد را با اشاره به اینکه عملکرد لجستیک نمی‌تواند به صورت کامل توسط یک معیار منحصر بفرد اندازه‌گیری شود، ادامه می‌دهد که یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد می‌بایست بر سه نوع مجزای اندازه‌گیری عملکرد تاکید داشته باشد.
لی و بلینگتون و همچنین مایزل در سال 1992 عنوان می‌کنند که سیستم اندازه‌گیری عملکرد به جای نگرش بخشی یا دپارتمانی بایستی فرآیندنگر باشد. تمرکز بر روی محدوده‌های بخشی باعث عدم موفقیت در سازماندهی سیستم اجرا می‌شود.
آرامیان و همکاران در سال 2007 به معرفی یک مدل مفهومی برای اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین صنعت غذایی پرداخته‌اند. آن‌ها با توجه به موردکاوی مورد مطالعه شان (زنجیره تامین گوجه فرنگی هلند – آلمان) به دسته بندی شاخص‌ها دست زده‌اند که 4 دسته‌ی اصلی مدل آن‌ها برای مطالعه‌ی زنجیره تامین عبارتند از:
1) کارایی؛ 2) انعطاف پذیری؛ 3) پاسخگویی؛ 4) کیفیت غذا.
همچنین در این مطالعه شاخص‌ها از دو جنبه‌ی مالی و غیرمالی و با توجه به ساختار منحصربفرد زنجیره‌های تامین مواد غذایی تشکیل شده‌اند.
مین و همکاران در سال 2009 به ارائه‌ی یک چارچوب منسجم ارزیابی عملکرد زنجیره تامین برای سازمان‌های متوسط و کوچک پرداخته‌اند. چارچوب پیشنهادی آن‌ها به ترکیب دو مدل BSC و SCOR می‌پردازد و در ادامه در مورد نحوه‌ی بکارگیری این مدل راهنمایی‌های لازم را مطرح کرده‌اند. این تحقیق در نهایت به معرفی مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین برای سازمان‌های متوسط و کوچک پرداخته است. همچنین ارتباط شاخص‌های معرفی شده در این تحقیق را با چرخه‌های متنوع موجود در زنجیره تامین نظیر تدارکات، تولید، سفارش دهی و غیره نشان داده است.
سبرینو و همکاران در سال 2011 پس از ارائه‌ی مقدماتی از ارزیابی زنجیره‌های تامین و مدل‌های BSC و SCOR، به ارائه‌ی چرخه‌ی مدیریت عملکرد سنتی پرداخته‌اند که در ادامه با افزودن یک حلقه‌ی کوچک به این چرخه، کارایی آن را افزایش داده‌اند. همچنین یک رویکرد چندمعیاره به منظور تعیین وزن تک تک شاخص‌ها و محاسبه‌ی امتیاز کلی ارزیابی هر بعد زنجیره تامین ارائه شده است. قدم‌های معرفی شده توسط سُبرینو در جهت ارزیابی عملکرد زنجیره‌های تامین به صورت ذیل می‌باشد:
ایجاد، سازمان دهی و آموزش یک تیم کاری: این قدم به عنوان اولین قدم در ارزیابی عملکرد زنجیره‌های تامین به حساب می‌آید. همچنین سُبرینو برای تعیین تعداد بهینه‌ی کارشناسان به ارائه‌ی یک رابطه بر اساس میزان دقت مورد نیاز، تخمین میزان اشتباه کارشناسان و ... پرداخته است.
تعیین ابعاد شاخص‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با هر بعد: پس از تعیین تیم کاری، لازم است تا با توجه به وضعیت زنجیره تامین، الگوبرداری از سایر شرکت‌ها، نظر کارشناسان، ادبیات موضوع و اهداف سازمان به تعیین ابعاد گوناگون و شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با آن ابعاد پرداخت. نکته‌ی مهم و قابل توجه در خصوص تعریف KPI‌ها این است که نباید تمرکز زیادی بر روی جنبه‌های عملیاتی زنجیره تامین صورت پذیرد، بلکه اهداف و استراتژی‌های سازمان نیز در این KPI‌ها بایستی دیده شوند. از طرف دیگر تعیین نحوه‌ی اندازه‌گیری هر کدام از شاخص‌های عملکردی از اهمیت بالایی برخوردار است. همچنین ارتباط KPI‌ها با فرآیندهای زنجیره تامین باید به خوبی مشخص شده باشد.
تعیین و تخصیص مقدار ایده آل برای هر KPI: تیم کاری ایجاد شده در فاز اول با توجه به ماهیت زنجیره تامین، روند داده‌های گذشته، الگوبرداری، ادبیات موضوع و نظرات خبرگان در این قسمت به تعیین مقادیری که هریک از KPI‌ها بایستی بدان برسند می‌پردازند.
تحلیل آینده‌ی KPI‌ها و هزینه‌های مرتبط با آن: این قسمت به تحلیل امکان دستیابی به اهداف تعیین شده برای KPI‌ها و هزینه‌های دستیابی بر اساس روش‌های مبتنی بر داده، شبیه‌سازی، ادبیات موضوع و نظر کارشناسان می‌پردازد.
شناسایی KPI‌های بحرانی و بهبود آن‌ها: پس از بخش 4 (آنالیز KPI‌ها)، لازم است تا شاخص‌های دست نیافتنی یا پرهزینه را شناسایی نمود و الگویی برای بهبود آن‌ها طراحی کرد.
تغییر دادن اهداف شاخص‌ها: در این بخش در صورت نیاز به تعریف مجدد مقدار هدف برای KPI‌هایی خواهیم پرداخت که در مراحل 4 و 5 دست نیافتنی بودن آن‌ها با احتمال بالایی تایید شده است. در واقع سه مرحله‌ی 4، 5 و 6 به عنوان یک حلقه‌ی بیرونی امکان ارتقای کارایی چرخه مدیریت عملکرد سنتی را فراهم می‌کند.
در ادامه‌ی منابع علمی مقاله-منابع تحقیقروشی در جهت تعیین وزن و اولویت KPI‌ها در ارزیابی کلی زنجیره تامین ارائه شده‌است که امکان بررسی سازگاری قضاوت‌های مطرح‌شده از سوی تیم ارزیابی را فراهم می‌کند.
به دلیل اهمیت وجود هماهنگی بین بازیگران گوناگون زنجیره تامین و اثرات آن در اثربخشی مدیریت زنجیره، کوپروالرام در سال 2013 مقایسه‌ای بین مدیریت زنجیره تامین با تیم تقویت‌کننده با کارکرد خوب و متعادل ارائه داد. مدیریت موثر زنجیره تامین منافع بی‌شماری دارد. عموما منافع مدیریت موثر زنجیره تامین شامل موجودی‌های پایین‌تر، هزینه‌های کمتر، بهره‌وری بالاتر، توانایی بهبود یافته برای پاسخ به نوسانات تقاضا، زمان‌های تحویل کوتاهتر، سود بیشتر و وفاداری بیشتر مشتری است که برخی از اهداف تولید ناب را نیز در بر می‌گیرند.
مدل‌های مدیریت و ارزیابی عملکردبا توجه به مزیت‌های مطرح شده در خصوص استفاده از مدل‌های نام آشنا و مطرح ارزیابی و مدیریت فرآیندها، در ادامه‌ی این فصل ابتدا به دسته بندی این مدل‌ها خواهیم پرداخت و سپس به تعریف اجمالی برخی از مدل‌های مطرح می‌پردازیم.
علی رغم وجود تعداد زیادی از مدل‌های مختلف در زمینه‌ی سنجش عملکرد، افراد کمی به دسته بندی و مقایسه‌ی بین مدل‌های گوناگون پرداخته‌اند. گاناسکاران و کبو انواع مدل‌ها و ارزیابی‌ها را با توجه به دیدگاه‌های ذیل مورد دسته بندی قرار داده‌اند:
از منظر کارت امتیازی متوازن (با در نظر گرفتن جنبه‌های مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد و آموزش)
از منظر مولفه‌های اندازه‌گیری عملکرد (نظیر منابع، خروجی‌ها و انعطاف پذیری)
از منظر موقعیت اندازه‌گیری در زنجیره تامین (نظیر برنامه‌ریزی، تامین، ساخت و تحویل)
از منظر سطح تصمیم‌گیری (استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی)
از منظر ماهیت اندازه‌گیری (مالی/غیر مالی)
از منظر مبنای اندازه‌گیری (کمی/غیر کمی)
از منظر سنتی بودن یا مدرن بودن اندازه‌گیری (برمبنای عملکرد/برمبنای ارزش)
همچنین با بررسی انواع کارهای صورت گرفته در زمینه‌ی انتخاب شاخص‌ها و سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد، می‌توان مدل‌های سنجش عملکرد زنجیره تامین را به سه دسته‌ی کلی زیر تقسیم بندی نمود (پاسیوتام، 2012):
جدول STYLEREF 1 s ‏2 SEQ جدول * ARABIC s 1 1: تقسیم بندی روش‌های ارزیابی عملکرد از سه دیدگاهدیدگاه توصیف مثال از رویکردها
بر مبنای نتیجه این روش‌ها با در نظر گرفتن استراتژی‌ها و اهداف سازمان به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند. مدل کارت امتیازی متوازن
سلسله مراتبی با در نظر گرفتن سطوح مختلف تصمیم‌گیری به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند. چارچوب گاناسکاران
بر مبنای فرآیند با در نظر گرفتن فرآیندهای مرتبط با زنجیره تامین به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند. انواع چارچوب‌های دسته بندی فرآیند نظیر چارچوب‌های APQC و SCOR
مدل مرجع عملیات زنجیره تامین (SCOR)مدل مرجع عملیات زنجیره تامین ابزاری جهت نمایش و تحلیل زنجیره‌های تامین است. مدل یاد شده توسط انجمن زنجیره تامین (SCC) که یک سازمان غیرانتفاعی است به عنوان یک استاندارد صنعتی برای مدیریت زنجیره تامین تهیه شده است. این انجمن در سال 1996 با حضور 69 شرکت عضو تشکیل شد و امروزه از سراسر جهان شرکت‌های علاقمند به بهبود دانش زنجیره تامین در این انجمن عضو هستند. SCOR به عنوان اولین چارچوب کلی برای ارزیابی و بهبود مدیریت و عملکرد زنجیره تامین به شمار می‌رود. این مدل بر خلاف مدل‌های بهینه‌سازی در آن هیچ شرحی از فرمول‌های ریاضی یک زنجیره تامین ارائه نشده است و در عوض از یک سری واژگان و فرآیندهای استاندارد در آن استفاده شده است. به عبارت دیگر مدل SCOR دارای تعاریف استاندارد، واژگان و معیارهای اندازه‌گیری بسیار وسیعی برای ارزیابی عملکرد زنجیره تامین می‌باشد (هندفیلد و نیکولاس، 1999).
این مدل شامل تشریح فرآیندهای استاندارد مدیریتی، چارچوبی برای بیان ارتباط مابین این فرآیندهای استاندارد، سنجه‌های استاندارد برای اندازه‌گیری عملکرد این فرآیندها و تجربه‌های مدیریتی با بهترین عملکردها در این فرآیندها است. مدل SCOR تعادلی مابین دو دیدگاه افقی (بین فرآیندی) و عمودی (سلسله مراتب مابین فرآیندها) ایجاد نموده و استفاده از آن به سازمان‌ها این اجازه را می‌دهد که با استفاده از یک رویکرد مشترک و فرآیندهای استاندارد، در بهبود عملکرد کلی زنجیره نقش مهم و مؤثری داشته باشند و اولین مدلی است که می‌توان از آن در شکل‌دهی یک زنجیره تامین بر مبنای استراتژی کسب و کار (BS) استفاده نمود. این مدل مفاهیم شناخته شده‌ای از رویکردهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR)، الگوبرداری و اندازه‌گیری عملکرد را در یک چارچوب یکپارچه بکار گرفته و با مشخص نمودن وضعیت موجود هر فرآیند، حالت بهبودیافته‌ای برای آن پیشنهاد داده و با توجه به سنجه‌های عملکرد در شرکت‌های مشابه، اهداف عملیاتی را برای هر فرآیند برقرار می‌سازد.
مدل SCOR یک مدل مرجع بوده و چارچوبی را برای مشخص نمودن فعالیت‌های کارا و مؤثر در طول زنجیره تامین ارائه می‌دهد. محدوده بکارگیری این مدل از تامین‌کنندگانِ تامین‌کنندگان تا مشتریِ مشتریان است.
دامنه متدولوژی SCOR شامل موارد زیر می‌باشد:
تمام ارتباطات و تعاملات شرکت و مشتری از دریافت سفارش تا صدور صورت حساب
تمامی کارهای انجام شده بر روی محصول و یا خدمات از تامین کنندهِ تامین‌کنندگان تا مشتریِ مشتریان که شامل تجهیزات، منابع، قطعات یدکی، مواد فله‌ای، نرم‌افزار و خدمات می‌باشد.
تمامی تعاملات شرکت و بازار از پیش‌بینی و تعیین تقاضا تا تکمیل و تحویل هر سفارش
لازم به ذکر است SCOR در رابطه با فرآیندهای فروش و بازاریابی، تحقیق و توسعه فن آوری، توسعه محصول و خدمات پس از تحویل توضیحی نداشته و آن‌ها را تشریح نمی‌کند. همچنین SCOR دربرگیرنده موارد آموزش، کیفیت و فناوری اطلاعات است اما در مدل صریحاً به آن اشاره نمی‌شود.
سطوح اصلی در مدل SCOR
مدل SCOR دارای چهار سطح است که از شرکت یا زنجیره تامین شروع می‌شود و به سمت جریان مواد و فعالیت‌های جریان کار و اطلاعات در لایه‌های پایین‌تر حرکت می‌کند و در نهایت با اجرای این شیوه‌ها باعث ایجاد مزیت رقابتی و تغییر در شرایط تجاری سازمان می‌شود. این سطوح به شرح ذیل می‌باشد:
سطح 1: تعریف وسیعی از انواع فرآیندهای برنامه‌ریزی، منابع تامین، ساخت، تحویل و برگشت ارائه می‌کند و در این مرحله است که شرکت اهداف رقابتی زنجیره تامین خود را شکل می‌دهد. فرآیندهای سطح 1 معروف به فرآیندهای SCOR هستند و در رابطه با هر یک از مراحل یا سطوح زنجیره تامین قابل تعریف می‌باشند و به پنج طبقه کلی مطابق حلقه‌های REF _Ref412393403 h شکل ‏21 تقسیم می‌شوند (گوناسکاران و همکاران، 2002).

شکل STYLEREF 1 s ‏2 SEQ شکل * ARABIC s 1 1: فرآیندهای سطح یک مدل SCORاین مدل چهار فعالیت اصلی مدیریتی ذیل را در بر می‌گیرد:
برنامه‌ریزی PLAN)‌(؛
منبع‌یابی (SOURCE)؛
ساخت (MAKE)؛
تحویل (DELIVER).
به عبارت دیگر، این مدل یک زبان فرآیندگرای مشترک و استانداردی را در چهار حوزه تصمیم فوق‌الذکر مابین شرکا و ذینغعان یک زنجیره تامین فراهم می‌سازد. البته از ویرایش پنجم این مدل به بعد، حوزه بازگشت (RETURN) نیز جهت در نظر گرفتن مسائل زیست محیطی و بازیافت مواد به چهار حوزه قبلی اضافه شده است که بیانگر اهمیت موضوع لجستیک معکوس در سیکل کلی زنجیره تامین است.
سطح 2: تعداد 27 حالت فرآیند ممکن را از زنجیره تامین تعریف می‌کند. یک شرکت می‌تواند هم زنجیره تامین حقیقی و هم مطلوب خود را به وسیله انتخاب از این فرآیندهای هسته‌ای طراحی نماید.
فرآیندهای سطح 2 معروف به نوع فرآیندهای SCOR هستند و در رابطه با هر کدام از فرآیندهای SCOR قابل تعریف می‌باشند. بنابراین می‌توان فرآیندهای سطح 2 را به صورت جزیی‌تر و مشخص‌تر مطابق REF _Ref412398013 h * MERGEFORMAT جدول ‏21 تعریف کرد (گویندو و چینام، 2007):

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *