–85

احتمالاً ارسطو فیلسوف یونانی اولین دانشمندی است که 2300 سال قبل نخستین بار در زمینه ارتباط سخن گفت.او در تعریف ارتباط می گوید:ارتباط عبارتست از"جستجو برای دست یافتن به کلیه وسایل و امکانات موجود برای ترغیب و اقناع دیگران" (مشبکی،1380، 211).
در یک تعریف کلی ارتباطات عبارتست از فرایند تبادل و انتقال اطلاعات، عقاید، احساسها، تفکرات، معانی و مفاهیم از طریق علائم و نماد های مشترک از یک فرد، گروه یا سازمان به عنوان فرستنده به فرد، گروه یا سازمان دیگری به عنوان گیرنده، به منظور اثر گذاری و نفوذ بر رفتار فرد گروه یا سازمان (فرهنگ هریتیج یاهو ،فرهنگ وبستر، رضائیان به نقل از کونتز و همکاران،1379، 278، باگلی،1994، 6، گرین برگ و بارون،1997، 290، مقیمی به نقل از گوردون،1377، 311، مشبکی با نقل از دنس لانگی و میشیل شین،1380، 212، لوسیر،1997، 318، استونر و فریمن،1375، 1113، جیمز جیبسون و همکاران،1997، 408، محسنیان راد به نقل از پراسا و بانرجی،1374، فرهنگی،1377، 7).
"برلو"براساس تعریف علمی می گوید: ارتباطات فرایندی پویا،پیوسته،برگشت ناپذیر،تعاملی و زمینه ای است.پویاست؛ زیرا پیوسته از حالتی به حالتی تغییر می کند. پیوسته است؛زیرا هرگز متوقف نمی شود.برگشت ناپذیر است؛ زیرا هنگامی که پیامی را می فرستیم، نمی توانیم آن را بی اثر سازیم. تعاملی است؛ زیرا پیوسته با خود و دیگران در تماس هستیم. محتوایی(زمینه ای)است؛ زیرا ارتباطات بستگی زیادی به کل تجربه انسانی ما دارد.پیچیدگی ارتباطات ما را وادار میکند تا دانش و مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط را کسب نماییم و با محیط هما هنگ گردیم (برکو و همکاران،1378، 7-6 )
در کتاب سازمان از تئوری تا عمل نوشته دکتر ایران نژاد پاریزی و دکتر پرویز ساسان گوهر ، ارتباطات این گونه تعریف شده است «ارتباطات عبارت است از فرآیند ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به شخص دیگر و درک آن توسط شخص گیرنده» یعنی انتقال و سهیم شدن در اندیشه ها ، عقاید و واقعیت ها به گونه ای که گیرنده آنها را دریافت و درک کند .
در کتاب رهبری و کنترل نوشته جیمز استونر ارتباطات این گونه تعریف شده است :
ارتباطات فرآیندی است که بدان وسیله افراد درصدد بر می آیند در سایه مبادله پیامهای نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند .ادوین امری، مفهوم ارتباطات در معنای عام را چنین تعریف می کند: «فن انتقال اطلاعات ،افکار و رفتار انسانی از یک شخص به شخص دیگر» (ساروخانی،1387،ص19). در تعریف دیگر ارتباطات فرآیندی است که به وسیله آن اطلاعات، افکار، عقاید و احساسات یک فرد یا گروه یا زبان و یا رفتار مشترک به طرف دیگر انتقال داده میشود تا سبب تفاهم، هماهنگی ادراک و یا رفتار واحد گردد(رابینز، 1385، ص582) .ارتباطات زمانی اثر بخش است که محرکی را به عنوان آغازگر مورد نظر فرستنده با محرک مشهود گیرنده که از خود بروز می دهدو آن را به گونه ای نزدیک به هم مورد توجه قرار دهد(فرهنگی،1384،ص37).
از ارتباطات اغلب به عنوان «جریان خون» سازمان یاد می شود و آن را به عنوان وسیله ای مهم که از طریق آن امور در سازمان انجام می شود،می شناسند.
سازمانها در سراسر جهان از طریق رسانه های متنوع ارتباطی،تصمیماتی اتخاذ می کنندکه در میلیونها نفر تاثیر می گذارد،فعالیتهای هزاران نفر از کارکنان سازماندهی می شود،سیستمهای پیچیده مدیریت را هماهنگ می کند و موفقیت و شکست در بازار کسب و کار را مشخص می کند.اگر سازمانها بخواهند کارایی بالایی داشته باشند و از عهده تلاطم های فزاینده بازار بین المللی کسب و کار قرن 21برآیند، وجود ارتباط بین افراد و گروه ها ضروری است (فورستر،2005،ص93)
موضوع ارتباطات در سازمان از چنان اهمیتی برخوردار است که می توان گفت اولین و مهمترین وظیفه هر مدیر توسعه که سیستم ارتباطات در سازمان می باشد.بنابراین ارتباطات یک مهارت بسیار مهم و مبنای لازم برای مدیریت کارآمد است که از طریق آن مدیران بین اشخاص روابطی را که برای انجام وظایف روزانه کارکنان به نحو مطلوب ضرورت دارد، برقرار ساخته حفظ می کنند(شرمرهورن،1386،ص418).
در رابطه با اهمیت ارتباط اظهار نظرهای زیادی صورت گرفته است. بارنارد می گوید هر انسانی دارای هدفی است که رسیدن به آن مستلزم همکاری افراد و بخش های مختلفی است که این همکاری بدون وجود ارتباط و تماس های مکرر غیر ممکن خواهد بود.اهداف موقعی شناخته و مفید خواهند بود که بین افراد ارتباط برقرار شود.اهداف باید ضرورتاً‍ به واحدهای واقعی و عملیاتی ترجمه و تفسیر شوند تا دست یابی به آنها آسان شود.بارنارد نتیجه می گیرد که برقراری ارتباط اولین کار شخص سازمان دهنده و کار مستمر مدیر می باشد(میرکمالی، 1386،ص 188-194).
دنیای بدون ارتباط و اطلاعات، دنیای ترس آور و حزن انگیزی است.انسان وقتی نداند که در اطراف او چه می گذرد و احتمالاً چه اتفاقاتی در شرف تکوین است، به همه چیز بدبین شده و اعتماد به نفس خود را از دست می دهد.در بسیاری از مواقع،از ارتباط به عنوان وسیله ای برای آرامش روانی و تخلیه آلام و دردهای انسانی استفاده می شود.پس ارتباط به عنوان اساسی ترین کارکرد مدیریتی اهداف گوناگونی داردکه در همه جنبه های فردی،گروهی،سازمانی و اجتماعی قابل مشاهده است(همان منبع)
اسکات و میشل چهار هدف برای ارتباط میان اشخاص تعیین نموده اند:
تأثیرگذاری بر دیگران
بیان احساسات
دریافت و مبادله اطلاعات
تقویت ساختار رسمی سازمان، مانند استفاده از مجاری سازمان.
به عبارت دیگر،ارتباطات میان شخصی،به کارکنان تمامی سطوح در سازمان اجازه می دهد که با یکدیگر تعامل داشته،به اهداف مطلوب نائل شده،حمایت شوندو از ساختار رسمی سازمان بهره گیرند.این اهداف در خدمت تک تک افراد قرار می گیرند و هدف بزرگتر آن اصلاح کیفیت حیات شغلی و اثر بخشی سازمانی نیز است(محمدزاده و مهروژان،1375،ص223)
از نظر عباس پور(1384)، ارتباط به عنوان رفتار انسانی در برگیرنده پنج ویژگی اساسی است که عبارتند از:
1-رابطه بین دو یا چند انسان است که این موضوع هم ماهیت انسانی و هم ماهیت اجتماعی است.
2-ارتباطات یک فرایند است.یعنی اینکه هر رویداد ارتباطات به وسیله رویدادهای پیچیده گذشته تحت تأثیر قرار می گیرد و بر رویدادهایی که در آینده اتفاق خواهد افتاد، تأثیر می گذارد.
3-ارتباطات تعاملی است در ملاحظه یک رویداد ارتباطی ما نمی توانیم از بر چسب های ساده «مبدأ» و «گیرنده» استفاده کنیم، بلکه باید نفوذ متقابل پیچیده همه شرکت کنندگان در فرایند ارتباطات را مد نظر قرار دهیم.
4-ارتباطات نمادین است. هم نظام علائم کلامی و غیر کلامی و هم چیزهای دیگر در آن قرار می گیرد.
5-ارتباط عمدی است.این جنبه از ارتباطات بیانگر توجه ما به خصیصه های همه شرکت کنندگان در فرایند ارتباطات است(عباس پور،1384،ص262-263) .
حال اگر بخواهیم اهمیت فرآیند ارتباط روشن شود باید به اهمیت فعالیتهای کارکنان سازمانی توجه کنیم.
کارکنان در سازمان واجد شخصیت سازمانی شده و به تبع آن موظف به انجام وظایف سازمانی می باشند در اینصورت اگر مدیران سازمانها را به عنوان افرادی نه تنها تاثیرگذار،که تعیین کننده در موفقیت سازمان در نظر بگیریم از اینجا می توان به اهمیت وجود ارتباطات راهبردی کارکنان در سازمانها پی ببریم.پس اگر عقیده داریم برای توفیق در آینده باید وضع موجود را به هم بریزیم و دست به تغییر سازمانی بزنیم می بایستی به اهمیت ارتباطات راهبردی کارکنان بیشتر توجه کنیم.
2-3 اصول ارتباطاتاصول ارتباطات ارتباطات عبارتست ازکلیه حرکات و تکنیک هایی که مدیران باید در استقرار یک سیستم ارتباطی سالم و موثر یرای اداره امور سازمان و رسیدن به کارآیی مطلوب به کار گیرند. مهمترین اصول ارتباطات به این شرح است.
1- اصل تکنیک: استقرار ارتباط مطلوب در سازمان بین واحد ها و افراد در سطوح و سلسله مراتب سازمانی بستگی به توجه کامل به اعمال پاره ای مسائل تکنیکی به شرح زیر دارد.
برقرار کننده ارتباط باید اطلاعاتی را که طرف مقابل پیام انتظار دارد به او بدهد.
برقرار کننده ارتباط بایدکاملاً از موضوع پیام مطلع باشد.
برقرار کننده ارتباط بایداز مجاری سازمانی برای ارسال اطلاعات و پیام استفاده نماید.
برقرار کننده ارتباط باید نوع زبان، علامت و اشاره های رایج بین گروه های مختلف در سازمان را بشناسد و به گونه ای مناسب و منطقی اطلاع رسانی نماید
برقرار کننده ارتباط باید فقط اطلاعات راجع به وظایف در نظر گرفته شده را به گیرنده بدهد و نه بیشتر.
برقرار کننده ارتباط بایداطلاعات ضروری از غیر ضروری را تشخیص دهد.
برقرار کننده ارتباط باید لحظه هایی را که ترمیم اطلاعات ضروری می باشد تمیز دهد و بداند چگونه قبل از اینکه مقاومت در کارکنان ایجاد شود،اطلاعات تکمیل کننده پیام اولیه را فورا ارسال نماید.
2- اصل سادگی: انتخاب واژه ها و جملات ساده از طرف فرستنده پیام باید در اولویت قرار داشته باشد تا درک آن برای همه کارکنان به آسانی صورت پذیرد، بنابراین فرستنده باید با انتخاب ساده ترین پیام از اطاله کلام و اتلاف وقت جلوگیری نماید.


3- اصل توجه: توجه کامل به پیامی که قرار است دریافت شود نهایت ضرورت را دارد. اگر پیام همان گونه که دریافت شده به آن عمل شود و یا اگر قرار است که به گیرنده ثالثی بدون ورود حشو و زوائد در متن آن رد شود ضرورت دارد که پیام با توجه کامل مبادله شود تا ارتباط فارغ از هیاهو و اغتشاش صورت پذیرد.
4- اصل صداقت: هدف از ارتباطات تسهیل تحقق اهداف سازمانی می باشد. ارتباطات وسیله ای برای حفظ، نگهداری، همکاری و مشارکت در رسیدن به اهداف تعیین شده سازمانی می باشد و برای دستیابی به این منظورباید صداقت و درستی را به هنگام استقرار آن در نظرگرفت (فخیمی،1379، 419).
2-4 انواع ارتباطاتارتباطات در سازمان را می توان به یکطرفه و دو طرفه تقسیم نمود.
ارتباطات یکطرفه:فرآیند ارتباطی که فاقد بازخورد می باشد.در واقع نوعی ارتباط یکجانبه و یکطرفه است.در ارتباط یکطرفه فرستنده پیام به ارسال پیام اقدام می کند و توجهی به پاسخ یا انعکاس پیام ندارد.البته واضح است که اگر پیام ها به مقصد برسند انعکاس هایی را به همراه دارند که بازخورد آنها به شمار می آیند.منتهی در ارتباط یکطرفه فرستنده به این انعکاس ها توجهی مبذول نمی داردو از این جهت اینگونه ارتباطات را یکجانبه یا یکطرفه نامیده اند.
ارتباط دوطرفه: در ارتباط دو طرفه،فرستنده یا گیرنده پیام در ارتباط با هم بوده و با یکدیگر به مبادله اطلاعات می پردازند.تبادل اطلاعات که بازخورد را بوجود می آورد، گیرنده و فرستنده نقش خود را عوض کرده و یکبار به ارسال پیام در نقش فرستنده و بار دیگر به دریافت نتیجه پیام در نقش گیرنده می پردازندو این عمل را تا آنجا که لازم باشد تکرار می کنند.در مقایسه ای میان ارتباطات یکطرفه بدون بازخورد با ارتباطات دو طرفه که دارای بازخورد می باشند نتایج زیر بدست آمده است:
1.ارتباطات یکطرفه نیاز به زمان کمتری دارد در حالی که ارتباط دو طرفه زمان بیشتری به خود اختصاص می دهد.
2.ارتباط دو طرفه دقیق تر و صحیح تر می باشد.
3.اطمینان خاطر و اتکای به خویشتن گیرندگان پیام در ارتباط دو طرفه بیشتر است.
4.در ارتباط دو طرفه اگر فرستنده پیام نتواند منظور خود را به روشنی بیان کند مورد سوالات فراوان قرار می گیردتا ابهامات گیرندگان کاملاً رفع گردد.
5.ارتباط یکطرفه منظم است اما ارتباط دو طرفه به علت وجود غیر قابل پیش بینی نامنظم بوده و شلوغ تر است.(الوانی،1377،صص178-179)
2-5 جریان ارتباطات در سازمانالف) ارتباط عمومی
ب) ارتباط افقی
ج) ارتباط مورب
2-5-1 ارتباط در سطح عمودی
ارتباط در سطح عمودی شامل زنجیره فرماندهی می شود که در سازمان مسیر عمودی(بالاو پایین ) می پیماید . هدف ارتباطات رو به پایین این است که درباره هدفها و سیاستهای سازمان ، اطلاعات لازم به اعضا ء داده شود در حالیکه نقش اصلی ارتباطاتی که مسیر روبه بالا می پیماید این است که اطلاعاتی را درباره سطوح پایین تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان می رسانند .دو پژوهشگر به نامهای پوتر و رابرتز(Porter and Roberts) درباره اهمیت ارتباطات عمودی در سازمان یک تحقیق انجام داده اند و به این نتیجه رسیدند که دو سوم ارتباطات مدیران با سرپرستان و زیر دستان برقرار می شود .
2-5-2 ارتباطات در سطح افقی
معمولاً شبکه ارتباطی افقی دارای الگویی از جریان کارها یا امور در یک سازمان است که بین اعضای یک گروه ، بین گروه و گروه دیگر ، بین اعضای دوایر مختلف و بین نیروهای صف و ستاد برقرار می گردد .
هدف اصلی از ارتباطات در سطح افقی این است که برای ایجاد هماهنگی و حل مسائل یک کانال مستقیم در سازمان بوجود آید .
2-5-3 ارتباطات مورب
ارتباطات مورب هنگامی صورت می گیرد که افراد در سطوح مختلف که رابطه گزارش دهی مستقیم ندارند با یکدیگر مراوده برقرار کنند .(اعرابی و دیگران، 1378)
2-6 فرآیند ارتباطارتباطات یک فرایند اجتماعی است که در آن اطلاعات مبادله شده و نوعی تفاهم بین طرف های ذینفع حاصل می شود.ارتباط یک فرایند اجتماعی است به دلیل آنکه در آن دو یا چند نفر دخالت دارند.همچنین ارتباطات یک فرایند دو طرفه است و در یک لحظه به وقوع نمی پیوندد، بلکه در طول زمان تحقق می یابد(مورهد و گریفین،1374، 452).
کشف کردن
ارسال
رمز کردن
ارتباطات عبارت از انتقال اطلاعات از فرستنده به دریافت کننده،به طوری که برای فرستنده و گیرنده قابل درک مشابه باشد(کونتر ودیگران،1988).

فرستنده یا منبع
دریافت کننده یا پاسخ دهنده
اختلال ها

بازخورد به فرستنده

نمودار 2-2 : فرآیند ارتباط (کونتر و دیگران 1988)برای اینکه یک ارتباط شکل بگیرید،بایستی ابتدا یک پیام بوجود آید و از منبع پیام(فرستنده)به دریافت کننده منتقل شود.منبع ارتباط با به رمز در آوردن یک تفکر،پیام را بوجود می آورد.پیام مجموعه علائمی است که برای رساندن معنا و محتوای پیام به گیرنده بکار می رود.کانال ارتباطی،وسیله ای است که پیام از آن عبور می کند.دریافت کننده کسی است که پیام برای او ارسال شده است،ولی قبل از اینکه دریافت کننده بتواند پیام را دریافت کند،باید نماد به شکلی برگردانده شود که برای گیرنده قابل فهم باشد،مرحله از خارج کردن پیام نام دارد و در آخرین مرحله حلقه بازخورد است.
2-6-1 اجزای مختلف تشکیل دهنده فرایند ارتباط عبارتند از:1- منبع یا فرستنده پیام: منبع پیام آغازگر ارتباطات است.در یک سازمان منبع پیام کسی است که دارای اطلاعات،نیاز یا نوعی تمایل است و هدف وی این است که آن را به یک یا چند نفر برساند یا ابلاغ نماید.
2- به رمز در آوردن پیام: به رمز در آوردن پیام زمانی انجام می شود که منبع پیام اطلاعات را به صورت یک رشته علامت یا نماد درآورد.به رمز در آوردن پیام از آن نظر لازم است که اطلاعات باید تنها بین یک نفر و نفر دیگری،از طریق علامت و نشانه مبادله شود.
3- پیام: پیام اطلاعاتی است که منبع پیام آن را از نظر فیزیکی، به صورت رمز در می آورد. پیام ممکن است به هر شکل و صورتی باشد و فرد دیگری آن را تجربه و درک کند.
4-کانال: کانال یا مجرای ارتباطی وسیله ایست برای ایجاد ارتباط بین فرستنده و گیرنده پیام(مثل وجود هوا برای صوت و کاغذ برای نامه)غالباً نمی توان آن را از پیام جدا کرد.برای اینکه ارتباط یه صورت مناسب و با راندمانی بالا صورت گیرد،نوع کانال باید مناسب پیام باشد
5- گیرنده پیام: گیرنده پیام شخصی است که اندام های حسی او احساس می کنند که پیام را دریافت کرده اند.امکان دارد تعداد زیادی گیرنده پیام وجود داشته باشد.مثل مواردی که یک یادداشت یا بخشنامه برای اعضای یک سازمان منتشر می شود.و امکان دارد گیرنده پیام یک نفر باشد، مثل موردی که کسی با همکار خود به صورت خصوصی درباره موضوعی بحث کند.
6- از رمز خارج کردن پیام: از رمز خارج کردن پیام فرایندی است که بدان وسیله گیرنده ، پیام را تفسیر می کندو آن را به صورت اطلاعات معنی دار در می آورد.آن یک فرایند دو مرحله ای است. گیرنده باید نخست پیام را بگیرد،سپس آن را تفسیر کند.
7- شلوغی یا سر و صدا: شلوغی یا سر و صدا عاملی است که موجب مخدوش شدن،ابهام یا اخلال در ارتباطات می شود. در هر مرحله ای از ارتباطات ، شلوغی یا سر و صدا می تواند وجود داشته باشد.
8- بازخور نمودن نتیجه: باز خور نمودن نتیجه مسیری دارد که در جهت عکس فرایند ارتباط است که در آن واکنش گیرنده پیام، به منبع پیام داده می شود (استونر و فریمن،1375، 1121-1114).
2-7 ارتباط در نگرش های روابط انسانی(نئو کلاسیک)نظریه های آبراهام مازلو(سلسله مراتب نیاز ها)،داگلاس مک گریگور( Xو Y)و نظریه هرزبرگ (انگیزه- بهداشت) بیانگر رویکرد های روابط انسانی در ارتباطات سازمانی هستند و تأثیر شگرفی بر تفکر سازمانی در دوره زمانی اواخر دهه 1930 تا 1960 داشته اند.
ارتباط در سازمان هایی که از رویکرد روابط انسانی پیروی می کنند تفاوت بسیار زیادی با خصوصیات سازمان های سنتی دارد.
1- محتوای ارتباط : در سازمان های روابط انسانی،ارتباط مربوط به وظیفه (همانند سازمان های سنتی) هنوز وجود دارد؛ امّا همراه با ارتباطی است که سعی می کند کیفیت روابط انسانی درون سازمان و ارتباط برای حفظ روابط اجتماعی را حفظ کند.
2- مسیر جریان ارتباط: همانند سازمان های سنتی، یک رویکرد روابط انسانی نیاز به جریان عمودی اطلاعات را حذف نمی کند. با این حال، رویکرد روابط انسانی خود را به جریان اطلا عات به این مسیر محدود نمی کند. در واقع ارتباط" افقی" در رویکرد روابط انسانی به شدت ترغیب می گردد.
3- کانال ارتباط: دررویکرد روابط انسانی،ارتباط رودر رو بیش از همه مورد توجه است. همان طور که اهداف سازمان از ثبت قوانین به برآورده کردن نیاز های انسانی تغییر می کند مفهوم حضور اجتماعی برای در نظر گرفتن کانال های ارتباط اجتماعی در یک سازمان روابط اجتماعی مفید است.
4- سبک ارتباط: با توجه به این که سازمان های روابط انسانی بر سازمان های اجتماعی و ارضا ی نیاز های وابستگی تأکید دارند، ارتباط باید تا حدی غیر رسمی باشد.در واقع سازمان های روابط انسانی در تلاشند اختلافات طبقاتی بین مدیران و کارکنان را به دلیل ارضای نیاز های اجتماعی از میان بردارند. (رابرت هلر، 1388)
2-8 ارتباط در رویکرد های منابع انسانیسه نظریه ای که بیانگر ابعاد رویکرد منابع انسانی به سازماندهی هستند، عبارتند از:شبکه مدیریت بلیک و موتون، سیستم های چهارگانه رنسیس لیکرت، و نظریه z ویلیام اوچی.
1- محتوای ارتباط: به دلیل اینکه رویکرد منابع انسانی به سازماندهی اهمیت خاصی برای مشارکت کارکنان قائل است، محتوای نوآوری ارتباط، اساسی است. بنابر عقیده نظریه پردازان منابع انسانی، ارتباط درباره افکار نوین باید هم اثربخشی سازمانی و هم دستیابی به اهداف فردی را به حد اکثر برساند. این به معنای این پیشنهاد نیست که ارتباط درباره افکار نوین، تنها نوع تعامل در یک سازمان منابع انسانی است.ارتباط به منظور انجام وظیفه هنوز محوری است و ارتباط اجتماعی برای برآورده کردن برخی نیازهای انسانی هنوز اهمیت خود را حفظ می کند.با این حال رویکرد منابع انسانی، این دیدگاه را در خود می گنجاند که ارتباط درباره افکار جدید نیز باید بخش اصلی سازمان باشد.
2- مسیر جریان ارتباط: در یک سازمان منابع انسانی هدف، ترغیب جریان افکار از همه جا در سرتاسر سازمان است، بنا بر این در ساده ترین مفهوم، ارتباط در این رویکرد سازمانی شامل همه مسیر های جهت دار رو به پایین، رو به بالا،افقی و موّرب می باشد. مهمتر از این،این جریان ارتباط چند جهتی، اغلب در محیط های" تیم محوری"در سازمان های منابع انسانی رخ می دهد.
3- کانال ارتباط: در یک سازمان منابع انسانی بعید است که یک کانال ارتباطیخاص بر دیگر کانالها ارجحیت داشته باشد. نظریه پردازان منابع انسانی مایلند از طریق استفاده فکری منابع انسانی، سطح تولید سازمان را به حد اکثر برسانند. بعضی اوقات می توان از طریق تماس رو در رو در جلسات،به بهترین وجه از این منابع بهرهبرد.برخی اوقات شرایط،یادداشتهای کتبی یا پست الکترونیکی را ایجاب میکند،بنابراین سازمان های پیرو رویکرد منابع انسانی،از دامنه وسیعی از کانالهای ارتباط بهره خواهند برد.
4- سبک ارتباط: سازمان های منابع انسانی، هدف دو گانه تقویت اثر بخشی سازمانی و ارضای نیازهای انسانی را در ذهن دارند که احتمالاًمی توان از طریق ارتباط های عمدتاً غیر رسمی، به آسانترین روش به آنها دست یافت.یک سبک غیر رسمی برای ارتباط همه جهات تیم محوری که مورد حمایت اکثر نظریه پردازان منابع انسانی است، از همه مناسبتر است.با این حال یک رویکرد منابع انسانی، قطعاً از استفاده از یک سبک رسمی اجتناب نمی کند، اگر آن برای کاری که قرار است انجام شود بهترین باشد.(همان منبع)
رویکرد سنتی رویکرد روابط انسانی رویکرد منابع انسانی
محتوای ارتباط
مسیرجریان ارتباط
کانال ارتباط
سبک ارتباط وظیفه
عمودی(رو به پایین)
معمولاً کتبی
رسمی وظیفه و اجتماعی
عمودی و افقی
اغلب رودر روغیر رسمی وظیفه،اجتماعی و نوآوری
همه جهات،تیم محوری
همه کانال ها
هردو امّا بویژه غیر رسمی
جدول 2-1 : مقایسه ارتباط در رویکرد های سنتی،روابط انسانی و منابع انسانی2-9 ضرورت برقراری ارتباط در مدیریتهنری مینتزبرگ عامل ارتباطات را به عنوان یکی از مهم ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می کند.با استقرار کانال ارتباطی صحیح بین مدیر و کارکنان پنج هدف زیر تحقیق می یابد:
1.رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به کارکنان ارائه می شود.
2.کارکنان از عملیات و رویه های سازمان مطلع می شوند.
3.به کارکنان آموزش داده می شودکه چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
4.کارکنان در مورد عملکرد و اینکه کارشان را چگونه پیشرفت حاصل کنند بازخورد لازم را بدست می آورند.
5.اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدف های سازمانی در اختیار کارکنان قرار می گیرد.
6.از آنچه گذشت چنین استنباط می شود که تمامی وظایفی که مدیر انجام می دهد به ارتباطات مؤثر بستگی دارد (الوانی،1384)

2-10 ارتباطات راهبردی کارکنانتعاریفارتباطات راهبردی کارکنان در سازمان یک راتباط هدف گرا مبتنی بر برنامه ریزی هدفمند در سازمان است که در نهایت به اتخاذ تصمیمات استراتژیک در سازمان توسط مدیران کمک بسزایی می نماید.همچنین ارتباطات راهبردی کارکنان مسیری است که البته باید بر مبنای استدلال منطقی و آگاهانه مبتنی بر مبانی علم ارتباطات و مدیریت و نیز جنبه های متنوع درگیر با سازمان استوار باشد نه بر اساس غریزه و شهود و سلیقه شخصی مدیران و کارکنان زیر مجموعه مدیریت سازمان(فرهنگی و دیگران،1384)
ارتباطات راهبردی کارکنان در وهله اول ابزاری برای بهبود ارتباطات نیروی کار ارائه می دهدکه از آن به عنوان زیر بنایی برای استفاده از ارتباطات راهبردی کارکنان برای تسهیل فرآیند تغییر و بر مبنای الزامات تغییرات سازمانی استفاده می شود(همان منبع)
مهم ترین عاملی که می توان برای بی انگیزگی در کارکنان برشمرد انتصاب مدیران ناکارآمد در راس یک سازمان است.
مدیر ناکارآمد به جای آنکه به سازمان خود ایده دهد و برنامه های کلان مدیریتی را دنبال کند بیش تر به دنبال کارهای روزمره وجزیی سازمان و تغییر و جابه جایی مدیران زیرمجموعه خود است و تقصیر ناکامی ها و عدم موفقیت های سازمانی خود را به گردن کارکنان، مدیران خود و یا مدیران قبل از خود می اندازد. بنابراین انتصاب مدیر کارآمد و لایق در یک سازمان مجموعه را به جنب و جوش و حرکت وامی دارد و در نهادینه کردن راهبردهای ایجاد انگیزه موفقیت های بیش تری از خود بروز می دهد. در اینجا ضرورت دارد برخی از راهبردهای ایجاد انگیزه در کارکنان را برشماریم:
2-10-1 انتصاب مدیران لایق و کارآمد مدیران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا و برنامه کلان سازمانی را برای کارکنان خود تدوین می کنند و به آن ها اجازه می دهند کارشان را طوری شکل دهند که این انتظارات و استانداردها و برنامه ها را برآورده سازند. مدیر موفق قواعد بازی و انتظارات خود را از کارکنان زیردست مشخص می کند و به آن ها اجازه می دهد که وظایف خود را به تنهایی انجام دهند.(همان منبع)
ثبات مدیریت در سیستم سازمانی: در یک سازمان یک مدیر برای تحقق انجام برنامه ها و شعارهای خود نیاز به ثبات مدیریت دارد. از سوی دیگر شناخت کارکنان از مدیر و متقابلا شناخت مدیر نسبت به کارکنان خود ضرورت دارد که مدیریت با ثبات بیش تر همراه شود زیرا تغییر مدام مدیران در یک سازمان منجر به بی انگیزگی در کارکنان می شود.
2-10-2 اهمیت دادن به نظرات کارشناسیعدم توجه به نظرات کارشناسی منجر به بی انگیزگی در بدنه کارشناسی می شود، کارکنان وقتی ببینند که نظرات آن ها بی اثر است و توجه جدی به ایده ها و کارهای آن ها نمی شود دیگر رغبت به تلاش در محیط کار خود نخواهند داشت و در نتیجه شاهد بی برنامگی و بی تحرکی در سازمان هستیم. بنابراین دخیل دانستن نظرات کارشناسی در امور سازمانی باعث اشتیاق کارکنان به دقت و توجه بیش تر به کار خود می شود.
استفاده از بدنه کارشناسی در رده های مدیریت پایه، میانی و عالی: یکی از عوامل ایجاد انگیزه بیش تر در کارکنان استفاده از آن ها در سمت های مدیریتی است. کارکنان وقتی ببینند مدیر در انتخاب همکاران خود از نیروهای با تجربه و موفق سازمانی خود استفاده می کند ترغیب می شوند دقت و تلاش بیش تری برای سازمان انجام می دهند و نوآوری و خلاقیت از خود نشان می دهند(همان منبع)
2-10-3 توزیع عادلانه امکانات رفاهی بین کارکناندر کشور ما براساس تحقیقات انجام شده کم تر دیده شده که کارکنان نسبت به عدم اقدام رفاهی از سوی سازمان گله مند باشند و اگر هم گله مند باشند در انجام وظایف خود تاثیری نمی گذارند ولی اگر مدیری در سازمان خود بین کارکنان تبعیضی قایل شود تاثیر منفی بر کارآیی آنان خواهد داشت (همان منبع)
2-10-4 جذب نیروهای کارآمد از طریق آزمون استخدام نیروهای مورد نیاز یک سازمان از طریق آزمون منجر به پذیرش نیروهای کارآمد و باانگیزه می شود. متاسفانه در کشور ما بیش ترین جذب نیروی انسانی در سازمان ها براساس رابطه و توصیه ها انجام می گیرد و نتیجه آن می شود که افراد در رشته تخصصی خود به کار گرفته نشوند و این موضوع پس از مدتی باعث دلسردی و بی انگیزگی در مستخدم می شود.
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت (کوتاه مدت و بلندمدت): برگزاری کلاس های کوتاه مدت و بلندمدت در یک سازمان برای کارکنان و آشنا کردن آنان با مباحث و متدهای علمی بازده کاری را بالا برده و کارکنان را از یک خمودگی و بی رغبتی بیرون می آورد.(همان منبع)
2-10-5 توجه به تفاوت های فردی افرادهر فرد یک ویژگی متفاوت از دیگران دارد، ارزش ها و علایق افراد با یکدیگر متفاوت است. فردی ممکن است با فرصت یا پیشرفت، انگیزه پیدا کند در حالی که ممکن است برای دیگری ثبات و تداوم موقعیت در کار اولویت داشته باشد و برای دیگری تشویق مورد توجه باشد و... مواردی است که مدیر باید در مدیریت خود به آن توجه داشته باشد.(همان منبع)
2-11 اجزای مدل ارتباطات راهبری کارکنان
نمودار 2-3 اجزای مدل ارتباطات راهبری کارکنان2-11-1 اهداف راهبردیدر شرکتهایی که عملکردهای بالایی دارندارتباطات کارمندان راهبردهای شرکت را تقویت می کند.دراین صورت باید بین اهداف راهبردی و اهداف ارتباطات همبستگی کامل وجود داشته باشد(فرهنگی ،1384)
2-11-2 مدیریت حمایتیمشارکت وتمایل مدیریت عالی و میانی به صورت حمایتی برای موفقیت برنامه های تغییر بسیار لازم است.مدیریت باید به طور مستقیم درگیر شوند و نسبت به ارتباطات فوقانی و تحتانی و مورب احساس مسئولیت داشته باشند.این جزء با سبک رهبری تسهیل کننده متناسب است.
مدیریت و ارتباط حمایتی، ارتباطی است که می‌کوشد تا رابطه مثبت بین دو طرف ارتباط را حفظ کند و در عین حال، به مسأله مورد نظر نیز بپردازد. ارتباط حمایتی هشت ویژگی دارد،  وقتی که ارتباط حمایتی به کار می‌رود، نه تنها پیام با دقت منتقل می‌شود، بلکه رابطه بین دو طرف ارتباط حمایت می‌گردد و حتی بر اثر مبادله گسترش می‌یابد و روابط مثبت بینِ فردی حاصل می‌شود.
ارتباط حمایتی، تنها برای ایجاد پذیرش اجتماعی نیز به کار نمی‌رود. روابط بینِ فردی مثبت در سازمان‌ها ارزش عملی و ابزاری دارد؛ برای مثال، پژوهشگران دریافته‌اند که سازمان‌هایی که این نوع روابط را تشویق می‌کنند، از بهره‌وری بالاتر، مشکل‌گشاییِ سریع‌تر، محصولات با کیفیت بالاتر و تعارضات و فعالیت‌های ویرانگر کمتر برخوردارند، تا گروه‌ها و سازمان‌هایی که روابط کار در آنها کمتر مثبت است. افزون بر این، ارائه خدمات برجسته به مشتریان، بدون ارتباط حمایتی تقریباً غیرممکن است. برای رفع شکایات و سوء تفاهمهای مشتریان، اغلب به مهارت‌های ارتباط حمایتی نیاز است.
بنابراین، مدیران نه تنها باید در به کار بردن این نوع ارتباط تبحر داشته باشند، بلکه باید به زیردستان خود نیز کمک کنند تا این مهارت را در خود پرورش دهند.
درس مهمی که مدیران آمریکایی از رقیبان خارجی آموخته‌اند، این است که روابط خوب بین کارکنان و بین مدیران و کارکنان مزایای نهایی (سودآوری نهایی) دارد  برای مثال، هانسون (1986) دریافت که وجود روابط فردی حسنه بین مدیران و زیردستان در پیش‌بینی سودآوری در چهل مؤسسه عمده در یک دوره زمانی پنج‌ساله، از مجموعِ چهار متغیر دیگر- یعنی سهم بازار، سرمایه‌بَری، ‌اندازه شرکت و نرخ رشد فروش- سه برابر نیرومندتر است. بنابراین، ارتباط و مدیریت حمایتی، تنها یک «فنِ آدم خوب بودن» نیست، بلکه مزیت رقابتی اثبات شده‌ای هم برای مدیران و هم برای سازمان‌هاست. 
اصول مدیریت حمایتی هنگامی که در کارهای ارتباطی بین افراد یعنی آموزش دادن به زیردستان و مشورت دادن به آنان (که مدیران عموماً آن را به عنوان چالشی‌ترین وظایف خود درجه‌بندی کرده‌اند) به کار روند، بسیار قابل فهم‌تر و بسیار مفیدتر هستند.
در آموزش، مدیران نصایح و اطلاعات را به جریان می‌اندازند یا استانداردهایی تعیین می‌کنند که زیردستان را در بهبود مهارت‌های کاری‌شان کمک کند. در مشاوره، مدیران به زیردستان کمک می‌کنند تا مشکلاتی را که شامل طرز فکر، احساسات و یا شخصیت آنان است، تشخیص بدهند و به آنها بپردازند. بنابراین، آموزش بر توانایی‌ها و مشاوره بر نگرش‌ها تأکید دارد(همان منبع) 
2-11-3 پیام های هدفمندپیام عبارت است از هر مفهومی که به صورت کلامی و غیر کلامی است.این پیام میتواند از طریق گفتار،نوشتار و یا حرکات(کردار) فرستنده پیام شکل گیرد.
از ویژگی های پیامهای هدفمند در ارتباطات تغییر راهبردی این است که بسیار سادهاند و اطلاعات تهیه شده برای مخاطبان مربوط به موضوع تغییر است و به صورت مداوم و مکرر به آنان ارسال میشود.ارسال این پیامها میزان حس مشارکت را تقویت کرده و باعث ارتقاء ارتباطات راهبردی در بین کارکنان می گردد)همان منبع)
2-11-4 رسانه موثرارتباطات موثر کارکنان از همه ابزارها برای دسترسی به مخاطبانش استفاده می کند و به طور عمده بر ارتباطات چهره به چهره و مستقیم متکی است تا ارتباطات غیر مستقیم و رسانه های الکترونیکی.بنابراین آموزش های بین فردی،جلسات مدیریت و یادگیری مهارتهای ارتباطی برای همه مدیران ضروری است. برنامه‌ی راهبردی در صورت عدم برقراری ارتباط و گره نخوردن برنامه راهبردی فردی با عملکرد تمامی کارکنان، اتلاف زمان و تلاش بوده که رسمی و غیر رسمی بودن این روند بستگی زیادی به سازمان مورد نظر دارد(همان منبع)
اگر سازمان بتواند ارتباط موثری برقرار کرده و هر هدف راهبردی سازمان را به اهدافِ شخصی پیوند زده و به طور منظم نظرات را به هر کارمندی ارائه نماید، می‌توان به موفقیت دست یافت.
2-11-5 استقرار مناسب کارکنانکارکنان ارتباطات در شرکت باید با مباحث عمده تجاری آشنا باشند ودر فرآیندهای برنامه ریزی تجاری و راهبردی شرکت داشته باشند .اعضای تیم مدیریت ارشد باید اجازه دهند تا سرپرست بخش ارتباطات شرکت از راهبردها و تصمیم گیری های شرکت آگاهی داشته باشد.
در عین حالی که به کارکنان ارتباطات شرکت باید به عنوان تسهیل کنندگان فرآیندهای تغییر نگریسته شوند نه فقط به عنوان انتشار کنندگان اخبار در شرکت. همه می دانند کار کردن برای کارکنان در یک نهاد یا سازمان، بدون همراهی و همگامی کارکنان به بار نخواهد نشست، همراه کردن کارکنان، جلب مشارکت و اعتماد آنان برای پیشرفت های مادی و معنوی سازمان از اهمیت فوق العاده ای در پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است.
کارکنان باید این احساس را داشته باشند که از نظرات و ایده های آنها نیز توسط مدیران ارشد سازمان استقبال شده و در پیشبرد اهداف عالیه سازمان، آنها نیز میتوانند سهیم باشند(همان منبع)
2-11-6 ارزیابی مستمراثربخشی ارتباطات نیاز به اندازهگیری رسمی و متناوب با اهداف تعریف شده دارد و علاوه بر این در ارزشیابی عملکرد هر یک از کارکنان به عنوان قسمتی برای سنجش در نظر گرفته می شود. (همان منبع)
2-11-7 فرآیندهای یکپارچهارتباطات شرکت درعین حالیکه باید با فرآیندهای تجاری همخوانی داشته باشد و در جهت این فرآیندها عمل نماید،باید در دستور جلسه جلسات مدیریت نیز قرار بگیرد.ارتباطات به عنوان عنصر اصلی در برنامه های تغییر سازمانی محسوب میشود، زیرا به عنوان ابزاری برای اعلام، توضیح و تشریح و آماده سازی افراد برای تغییر و رویارویی افراد با جنبه های مثبت و منفی آن استفاده می شود.همچنین ارتباطات داخلی میتواند تعهد افراد به تغییر را افزایش دهد و از مقاومت افراد و میزان ابهام آنان در مورد تغییر می کاهد(همان منبع)
2-12 تغییرات سازمانی و ارتباطاتبه طور کلی تغییرات، در ادبیات تغییر سازمانی،پیمودن مسیر از جایی که سازمان"در آن هست"به حالتی که "باید باشد"است.وقتی که اجرای تغییر قطعی شد ،افراد و فرهنگ سازمانی باید تغییر یابد.در این میان رهبران تغییر عهده دار رهبری سازمان در طول این پیمایش هستند .رهبران تغییر هم در قبال طراحی فرآیند و هم در نظارت به انجام این فرآیندها مسئولیت دارند .به عبارت دیگر مسئولیت رهبران تغییر شامل دو مورد زیر می شود:
- طراحی فرآیند تغییر
- تسهیل فرآیند تغییر
طراحی فرآیند تغییر مشتمل بر تعیین برنامه پیشروی و ایجاد همه فرآیندهای مربوط به آن است و تسهیل فرآیند تغییر با اجرای برنامه تغییر و اصلاح اشتباهات رخداده در طول اجرای برنامه تغییر مرتبط است.رهبران تغییر در عمل با هم با طراحی و هم تسهیل فرآیند تغییر سروکار دارند.
اغلب تغییرات عمده سازمانی به صورت تدریجی شروع شده و اتفاق می افتند.انجام این تغییرات منوط به جمع آوری اطلاعات در رابطه با اثر بخشی فرآیندها است.اطلاعاتی که جمع آوری می شوند باید بر ضرورت و لزوم تغییر و حرکت به سمت فرآیندهای موثرتر سازمانی تاکید کنند.
البته باید توجه داشت که این تغییرات معمولا توسط رهبران تغییر که تجربه زیادی در طراحی تغییرات سازمانی دارند،انجام می شود.فرآیندهای تغییر ممکن است در ابتدای امر به صورت فراگیر در تمام سازمان اتفاق نیافتد و فقط مشتمل بر بخشی از سازمان باشد و بخشی از کارکنان در تغییر مشارکت داشته باشند. در مراحل اولیه اجرای تغییر اکثر کارکنان سازمانی آگاهی اندکی و مبهمی در مورد وقوع تغییرات دارند و ابهامی که این تغییرات را احاطه کرده است زمینه ای مساعد برای شایعات،استرس و مقاومت ایجاد می کند.برای کاهش اثر این عوامل می توان از ارتباطات مناسب وموثر استفاده نمود.نقش ارتباطات در پیدایش و موفقیت سیستم های اجتماعی بسیار حیاتی است.در این زمینه صاحب نظران،ارتباطات را عنصر اصلی توفیق درتمام سیستمها و زیر سیستمهای اجتماعی تلقی می کنند و موفقیت و عدم موفقیت در ارتباطات را به منزله عامل بزرگی در بروندادهای یک پدیده اجتماعی به شمار می آورند. (همان منبع)
2-13 نگرش راهبردی به ارتباطاتیکی از مهمترین خصیصه هایی که باید برای ارتباطات در هنگام اجرای تغییرات در مد نظر قرار گیرد این است که با دید راهبردی به آن نگریسته شود.
در اولین مراحل شکل دادن موقعیت تغییر سازمانی ،سازمانی کردن ارتباطاتی که شامل همه ابعاد سازمان(فراگیر) باشد لازم و ضروری است.
اگر مدیریت سازمان به این مهم دست یافته باشد که این نوع ارتباطات عنصر اصلی در عملکرد بالای شرکت است، زمان و انرژی لازم را برای ارتباطات کارمندان صرف خواهند کرد.برای کمک به آنان در درک این واقعیت، ویژگیهای شرکت موفق را که کازنباچ در یک بررسی ارائه کرده است،میتواند مفید باشد.
وی متخصص در زمینه شرکت های موفق و مدیریت تغییر است.وی در کتابش تحت عنوان"رهبران تغییر واقعی"ویژگی شرکتهای موفق از نظر تغییرات سازمانی را این گونه بیان می کند:
-گروه رهبری متعهد
-اهداف روشن برای عملکرد
-محیط اجرایی مناسب
-استقرار مناسب کارکنان
-ارتباطات معنی دار
ارتباطات راهبردی با جزءجزء کردن ارتباطات کارمندان به اجزای قابل تشخیص،به طور تحلیلی عمل می کند و به طور مشابه ،چگونگی پیوستگی اجزاء را در هنگامی که به صورت راهبردی برای تسهیل تغییر به کار می روند را نشان می دهد.اجزای سنتی ارتباطات مثل پیامها و رسانه در قسمت اصلی مدل قرار دارند.
مدل به واسطه ارتباط با مقوله های راهبردی شرکت و فرآیندهای برنامه ریزی راهبردی و دخیل کردن مدیریت حمایتی با ارزیابی مداوم فردی و ارتباطات سازمانی از سطح تاکتیکی به سطح راهبردی منتقل می شود.
2-14 راهبردهای ارتباطات سازمانی2-14-1 راهبرد ارتباطات با مراجعه به گونه شناسی ون رولر و براساس دو نقطه مرجع معنابخشی (ضمنی و عینی) و مسیر ارتباطات (یک سویه و دو سویه) چهار راهبرد ارتباطات تعریف می شود: گفت و گو، موافق سازی، متقاعدسازی و اطلاع رسانی. راهبرد گفت و گو متضمن مشارکت فعال و تعامل آگاهانه دو طرف در فرایند ارتباط است. در این نوع ارتباط، هر دو طرف برای دستیابی به تفاهم متقابل تلاش می کنند؛ این نوع ارتباط، درست همان مدل ارتباطی است که مارتین بابر مطرح می نماید. ضمن آنکه زایبرگ از آن با عنوان «ارتباط تأیید کننده» یاد می کند و هدفش توسعه و تقویت ارتباط دو سویه است. «تائید همانند مفهوم گفت و گو، یک تجربه متقابل مشتمل بر تسهیم و به اشتراک گذاری در سطوح مختلف است. تسهیم گفتار، تسهیم حدود، تسهیم احترام و تسهیم اعتماد».
اگر به مدل تعاملی شرام، مدل حلزونی ارتباطات دنس، مدل وستلی و مک لین و مدل موزاییکی بکر و مدل تبادلی بارن لند مراجعه کنیم، متوجه می شویم که فرایند ارتباطات از نظر آنان فرایندی دو سویه است. راهبرد موافق سازی نیز بر همین اساس است. در این راهبرد، به ایجاد رابطه مناسب بین سازمان و محیط یا کارکنان توجه می شود. این راهبرد را وقتی می توان به کار گرفت که تعارض یا اختلاف بین گروه های مختلف وجود دارد. این راهبرد، متضمن فرایندی برای ایجاد توافقات است. این راهبرد، مدافع ارتباطات، فعال و مذاکرات شفاف سیاست گذاری برای سازمان است. راهبرد گفت و گو، بر اصل مذاکره و ارتباطات دو سویه و همچنین معنابخشی ضمنی استوار است. همچنین این راهبرد برای مدیریت مؤثر مباحث شغلی و برای چانه زنی ها نیز استفاده می شود.
یکی دیگر از راهبردهای ارتباطات، متقاعدسازی است که طی آن آگاهانه تلاش می شود تا با استفاده از ابزارهای اخلاقی بر افراد اعمال نفوذ کرد. متقاعد ساختن، اساساً بر مبنای مدل نامتقارن ارتباط استوار است که طی آن سازمان با طرح ایده ها و نظرات خود، تلاش می کند تا با قانع نمودن افکار عمومی، موافقت و حمایت آنها را جلب کند.
در راهبرد متقاعدسازی، در کنار ارسال پیام های یک سویه، تلاش فرستنده بر این است که تصویر ذهنی مناسبی را در ذهن مخاطب به وجود آورد؛ همان طور که در تشریح مدل ون رولر عنوان شد، این راهبرد، مبنایی برای تبلیغات است. همچنین چیزی که در این خانه از ماتریس در محور ارتباطات سازمانی صحت دارد، نشان دادن سازمان به سهامداران برای ایجاد روابط حسنه و مثبت است. این راهبرد، حاصل تنظیمات ماهرانه دانش و نگرش در رفتارهای دیگران است. در این حالت، فرض بر این است که مخاطبان نیز توانایی ایجاد معانی را داشته و بنابراین باید به ایجاد تصویر ذهنی در آنان توجه شود. برابر نظر برلو، معانی نه در قالب کلمات و واژه ها، بلکه در ذهن مخاطب هستند. کرون، جالین و پونام آن را یک فرایند روان شناختی در جهت ایجاد معانی می دانند.
راهبرد اطلاع رسانی بر محتوا و کانال های ارتباطی تمرکز دارد. در این راهبرد از طریق ارسال یک پیام از سوی فرستنده برای گیرنده، نظرات فرستنده در قالب واژه ها و نمادها کدگذاری شده و توسط گیرنده تفسیر می شوند. پیام یا به صورت رو در رو منتقل می شود یا انتقال با استفاده از ابزارهای ارتباطی صورت می گیرد. این راهبرد، مطابق با مدل های ارتباطی هارولد لاسول، کلود شانن و وارن ویور و نوربرت وینر است.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *